企业管理当在位者遭遇潜伏者

2014.12.31 来源: 互联网大字

潜伏者：谁是京东?

企业管理当在位者遭遇潜伏者，它是2009中国*大的3C网络购物商城，以超过40%的份额领跑3C网上零售市场。

当互联网时代开始流行“不知道求**，出行找携程，买书上当当，血拼来淘宝……”的时候，京东的CEO刘强东在中关村电子城梦想着像国美一样在全国开店。而六年后的今天，京东商城却以新兴网络营销的方式与国美展开PK。用刘强东的话讲，这是被逼出来的商业模式。

刘强东，毕业于人大社会学系，1998年用12000元租下中关村电子商城的一个柜台开始创业之路。2003年在IT零售业深耕细作小有成就准备扩张时，正逢SARS流行，他的宏大计划宣告失败，因此被迫转型电子商务领域。结果无心插柳柳成荫，异常*爆的网上生意让他意识到互联网零售的发展前景。2004年初，京东商城正式上线。

刘强东6年的传统渠道的从业经验告诉他，毛利率不重要，零售产业的关键在于薄利多销，5年来，京东商城的年销售收入成倍上升，目标是在2010年达到100亿元，国美用了15年达成的目标，京东可以在6年实现突破吗?利润换市场真的可行吗?

在刘强东看来，京东*为核心的商业本质是“产品、价格和服务”。

网络零售业发展前期水货假货是主流，鱼龙混杂的网络购物环境下，京东商城坚持“先‘商务’，后‘电子’”的理念，把握“产品”是商业的本质，**京东商城销售的所有产品都是**，凡是从京东商城购买产品都提供相应发票，并享受与传统渠道一致的售后服务，这可以从根本上消除消费者下单时对于风险的疑虑。

零售商的成本效率是生命线，**“价格”的关键在于做大规模，加大采购谈判的话语权，以压低进货价格，同时控制内部运营效率。尽管几年来的利润几乎为零，刘强东依然坚信“平进平出”可以让京东成为***渠道**。

此外，刘强东很清楚，借助强大的信息系统，京东可以在谈判桌上掌握主动权。

网络营销的一大卖点在于服务器系统可以详细记录每件商品的浏览者和买者信息并通过对方注册资料统计做出一份**的市场分析报告。比如某款华硕笔记本，究竟是哪个年龄段的人喜欢?什么类型的人喜欢?男性还是女性?公司职员还是**机关人员?这些数据不仅可以帮助京东准确预测销售量，提高库存周转率，同时也能够很好地帮助厂商分析市场。

另外，在传统零售中，产品被厂商生产出来，经过经销商、代理商、零售商等四五个层级后，*终到消费者手中的时间一般在3-6个月，因为产品在每一级渠道商手中都会有积压，而在这段时间里产品就在贬值，产品毛利率不高的原因就在于这种渠道积压所导致的产品贬值。如果产品一被生产出来就能交到消费者的手中，那么厂商所能得到的毛利率也会提高很多，而京东商城恰恰能帮助厂商实现这一点。

由此可见，京东能带给厂商很高的渠道附加值，即使京东一次次因为“窜货”问题与厂商产生冲突，*终都能顺利搏得对方妥协。相比于国美们*霸天下，京东的出现难免有厂商担忧它是否会蜕变成下一个国美，但更多的厂商是庆幸终于出现一股可以遏制国美们无限膨胀的力量。家电连锁大鳄们不得不承认，京东商城已经构成威胁。

国美危机?

从北京珠市口一家一百平方米左右的小门店到现在遍布全国的家电零售巨头，国美用22年的时间打造了他的家电零售王国。22年来，国美能够驰骋天下的*大杀手锏就是它自始至终的低价策略。但如今，国美们握有的价格屠刀似乎已经有点老化了，2004年，刘强东带着他那把更锋利的屠刀悄然杀入，短短5年，就已经席卷众多市场。

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京东的进入，让国美和厂商的牢固关系开始松动。国美在其巅峰时刻，不断采用各种手段来占用货款，压榨利润，厂商苦不堪言，好些厂商甚至一度与其交恶，但是*终鉴于国美掌控的强大终端市场，厂商对其虽有恨却又无法割舍，只能继续过着饱受欺凌的生活。

诞生于2004年的京东带来一种新的营销渠道，供应链的更高效和成本的更低廉是对传统渠道的一种突破和挑战。新的商业运营模式让委屈的厂商看到了一片新的曙光。2005年到2007年，刘强东说他三年时间就做成功了一件事情，那就是打通与产品供应商的关系。一开始的时候，京东为了抢占市场到处抓货，引发窜货现象，厂商也视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”，对其进行抵制。但是当京东向厂商抛出层层诱惑，提供种种“贴心”举措时，比如拥有每年以超过3倍的速度增长的网络终端客户，厂商产品入驻京东无需缴纳各种苛捐杂税，京东提供20天的返款时间再加上提供准确及时的产品消费数据等等，厂商*终选择欣然接受。

京东是以做“3C产品”(计算机、通信、消费电子产品)的网上销售起家的。这类产品相对于一般百货家电类，消费的对象更年轻更新潮。再加上年轻的网民在之前淘宝网的购物教育下已经培养出了这种网络消费理念。因此京东的客户大多是年轻上网一族，比如各大高校的学生们，以及大城市25岁～35岁的白领阶层。网购带来的低价，方便快捷以及信息对称让国美的年轻客户不断流失。

刘强东自创立京东商城之后，就一直在不惜血本培育他的校园市场。他在全国多所大学中招聘了600名大学生，通过赞助DM单、海报、环保袋等不断推陈出新的推广方式来帮助京东在校园中销售商品。为了及时送货，他还在校园中设立了提货点。他知道，这批伴随着电脑网络长大的大学生们正是将来电子购物的主体消费者。2009年，京东通过这些代理所带来的校园用户的购买达到2亿元。

除了校园市场，京东还抢到了另外一块大奶酪——企业客户，京东专门组建了团队为这些大客户服务，1.3万个企业客户2009年为京东带来4亿元的销售，其中不乏上千万元的大单。京东在服务大客户方面也是下足了功夫，他们定做1.5米数据线的鼠标，甚至帮忙团购食用油。京东库房不具备储藏食物的条件，客户需要的食品类产品会直接从采购点运至企业所在地。

目前而言，国美流失的也许仅仅是追赶潮流，开始接受网络消费的年轻客户群，但再过5年，如今的在校大学生步入社会，开始考虑成家问题，自然而然对家电等其他商品的需求上升，这将带动京东从3C产品到日用百货的各种品类的需求。同时，目前定位在35岁以下的客户群5年后便扩大至40岁以下，这意味着国美们5个年龄段的客户将继续被吞噬。同样，京东的企业客户市场可能也存在客户群、客户需求的自然延伸趋势。这使国美们不得不打起精神认真对待京东目标客户扩张的威力。

对上，失去对上游厂商的绝对控制，对下，失去市场的部分消费群，国美们的奶酪正被京东一块块地吞噬、侵占。

投稿作者：孤芳不自赏46

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