企业管理赛群马机制

企业管理赛群马机制，近年来，为了实现由“传统国企”向“现代化、大型、氯碱行业**企业”的转变，适应生产规模扩大对企业管理的新要求，河南神马氯碱股份有限责任公司(以下简称氯碱股份)从海尔“赛马”机制受到启发，通过系统研究当代**管理理论，全面导入了“比较管理”概念，建立了“赛群马”机制。

“赛群马”是让全体员工确立**“比较”意识，通过自我自觉“比较”，动态建立判定标准，发现自己在业绩、能力、素养等各方面的差距，找到改进方向，实现从个体到群体的不断改善。

氯碱股份推行比较管理三年来，管理素质有了进一步提高，不但带出了一支好队伍，营造了一个好风气，而且促进了企业各项指标的不断上台阶，实现了规模效益双提升。

比较管理操作方法

1.明确比较单元。比较管理以公司各级各类行政层级为比较单元。公司为一级单元，生产厂和部门为二级单元，班组为三级单元，员工为四级单元。

2.明确比较内容。比较管理以企业所有经营管理指标为比较内容，突出班组生产经营指标管理、现场管理和供应链管理。

3.明确比较标准。没有一定的标准，每次比较出来的*好水平就是标准。如职工业绩比较，本班本次比较**名就是标准;班组比较，本厂**名是标准;生产厂比较，公司**名是标准;公司比较，当没达到集团要求时，集团要求就是标准，已经达到时，当前行业**指标、综合效益、整体素质就是标准。

4.明确操作步骤。采取自下而上、先内后外，先粗后细、纵横结合的方法，先操作层，后制度管控层，再经营层，*后企业文化层，逐步在全公司范围内展开。

5.明确挂钩机制。对部门，公司年初将集团下达的年度预算指标进行分解，制订《年度生产厂及职能处室比较管理考核方案》。各单元每月对管控指标进行比较考评，结果与工资分配挂钩，比例为全公司总工资额的20%-30%。对班组与职工，职工每月拿出100元工资，公司拿出50元，共计人均150元，设立班组比较考核工资，每个岗位的甲、乙、丙、丁4个班组的考核工资放在一起，考核获得**名的班组拿到本岗位月奖金总额的40%，也就是人均240元考核工资;第二名可拿到本岗位月奖金总额的30%，人均180元考核工资;第三名可拿到本岗位月奖金总额的20%，人均120元考核工资;第四名可拿到本岗位月奖金总额的10%，人均60元考核工资。年终综合比较管理结果，评出各类****和个人。

比较管理操作实例

1.班组比较管理具体操作

(1)制订《班组比较管理绩效考核方案》和《班组比较管理考核细则》，建全比较管理工作制度。

(2)以生产班为单位。以生产操作、过程控制为**，以岗位主要工控指标为比较对象。

(3)明确班组比较管理操作流程。一是对集团下达的目标任务层层分解，自上而下形成了一套完备的对生产厂的绩效考核体系。二是通过完善目标成本管理，构建班组比较管理的长效机制。三是根据各生产厂及岗位工控指标的不同，确定班组比较管理目标，进行同岗位主要经济技术指标对比。四是通过“比较优劣”拉开收入差距，激发公司内部隐藏的、未开发的潜力，使公司在规模扩张的同时，企业管理水平同步提高，进一步扩大了内涵再生产，实现无固定资产投资的高收益。

2.公司对烧碱一厂的比较管理办法

(1)目标成本(核定指标时结合公司实际，采用的纵向比较及横向比较，即与历史*好水平比，与同行业*好水平比)。离子膜碱(折100%)成本目标889元/吨，考核办法为升高1%人均减30元，降低1%人均加30元。

(2)生产及产量。离子膜碱产量，完成月生产计划，人均奖30元，减产1%人均扣10元。现场6S管理，按得分计考核工资，办法为：考核得分×20元/100。保生产稳定，因本单位原因非计划降量一次人均扣5元，停车一次人均扣10元。

(3)质量。离子膜碱合格率100%，完成人均奖30元，每降低1%人均奖励减少5元。中控指标合格率100%，完成人均奖30元，每降低1%人均奖励减少3元。质量事故无，发生用户投诉每一次人均扣3-5元;退货，人均扣30元。

(4)安全、设备、环保按公司新修订的考核检查表执行，实行百分考核，得分与考核工资挂钩。

(5)主要消耗指标。“吨碱耗电解电”2380Kwh，考核结果与本单位业务骨干工资直接挂钩。

通过比较管理目标成本比较分析、车间工艺指标比较分析，生产厂所管控的**工作十分明确，促使生产厂找到了工作中的差距和原因，主产品树脂、烧碱成本大幅降低，树脂成本由年初的5984元/吨，下降到5341元/吨，烧碱由972元/吨，下降到785元/吨;树脂优级品率由30%提高到了90%;三项费用逐月降低。

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3.聚合厂乙炔岗位比较管理指标分解

该岗位四班三运转，任务是将破碎好的电石加入发生器，水解生产乙炔气，将乙炔气净化后送往下一工序。针对该岗位的主要工控指标制定考核办法。

(1)比较考核指标一：电石消耗

以乙炔流量计及电石加料专用电子称数据为依据，四个班获**名得50分，第二名45分，第三名40分，第四名35分。

(2)比较考核指标二：发生器温度(合格率及稳定度)

以电脑记录为依据，四个班获**名得25分，第二名20分，第三名15分，第四名10分。

(3)比较考核指标三：乙炔脱硫磷合格率

以质管处抽检为依据，四个班获**名得25分，第二名20分，第三名15分，第四名10分。

(4)比较考核指标四：班组安全生产、劳动纪律、设备卫生、现场管理及精神文明建设等。按有关细则考核排名。

4.班组比较管理考核办法及考核单位

各生产厂成立“班组比较管理领导小组”负责本单位的班组比较考核工作，设立专(兼)职考核员，保证做好月初按上月指标完成优劣，对甲、乙、丙、丁四班进行排序，确定名次，按名次分配工资。每月10日前将上月班组考核结果报企管处备案，并由企管处在公司公示栏公示。实行年度班组比较考核总得分**的班组，为本年度“优秀班组”，不搞年终优秀班组评选。

5.比较管理在供应链中的应用

以招标比价采购、供应商评定为**，从制度层面实施了供应链的比较管理，大幅提高了原材料的采购质量。

氯碱股份总成本构成中电石占56%，电占19%，盐占3%，蒸汽占3%，工资占3%，折旧占4%，其它辅助材料占12%。(如图)

该公司通过比较分析认为，产品成本要想降下来必须抓住大头，一是对主要原材料电石，开展各供应商的比较管理。通过比质量、比供货量及供应量的稳定性、比生产装置先进性及生产能力，比付款条件，比内部管理水平，对供应商进行了认真评价，逐步将电石供应商的数量由2008年39家，减少到4家。2009年5月，电石平均发气量首次全月平均达到了280L/kg，比2008年平均提高了8 L/kg;发气量标准差也由17 L/kg下降到6 L/kg;吨树脂耗电石，由2008年1575公斤下降到1510公斤，全年节约采购成本1800万元。通过比较选择与大型电石厂商合作后，公司扭转了长期以来电石价格环比上涨速度大于树脂环比上涨速度，下跌速度小于树脂下跌速度的被动局面，赢得了市场的主动权，所取得的效益每月也在100万元以上。

投稿作者：孤芳不自赏46