企业管理万科之道

企业管理万科之道，万科在起伏跌宕的商战里，20多年不倒，并依然处在行业领跑的位置，究其原因是受益于其*特的经营之道，笔者将其归纳为如下四个方面：

一、专业化之道

万科今天的成功*先要归因为万科逐渐走上了专业化发展之路。经过20多年的发展，万科已经进入了第三个10年的发展阶段。**个十年，万科的发展战略是做多元化的加法。1988年，万科实行股份制改革，实现产品的多元化发展，涉及进出口贸易、房地产、影视娱乐、机械加工等**门类。表面上看来，万科的业务不断扩大，而事实上万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态。规模上的胜利似乎可以掩盖一切矛盾和弊端，但这并不能解决企业发展的根本问题，因此，万科在达到每年10亿元的营业收入时遭遇瓶颈——企业再也无法继续前行了。正如王石所说，一个企业大未必就是好事，可能好，但不是必然，而是或然性。为此，1994年，万科进行了一次战略大调整，这是万科发展史上的一次大拐点——做减法。这一战略减法进行了长达8年之久，所有与地产行业无关的都退出了万科的舞台，万科从此进入了专业化快速发展的轨道，也为后来的企业发展奠定了良好的战略基础。同时，万科也在地产行业内部进行了一系列的变革，从多种经营转向专注住宅产品的开发。(见下图)

2007年，万科进入了第三个十年发展阶段，万科将这十年的发展战略定位于做精细化的乘法。对于万科来说，精细化就是在其专注的住宅领域做到更专业、更**、更**，追求有质量的增长，这也可看作是万科的第二次专业化的调整。近年来，万科将过去的“点——线”战略调整为“点——线——片”战略。万科的业务已经扩展到全国20多个大中城市，形成以珠三角、长三角、环渤海区域为中心的三大区域城市群带以及几个内陆核心城市为**的发展策略。

二、学习之道

1991年，万科以索尼为楷模，培养了自己的营销能力和售后服务;受到索尼售后服务的启发，从物业管理入手建立自己的品牌，一度成为万科地产项目的“*后的生命线”。1992—2004年在发展地产业务的过程中，香港新鸿基成为万科新的老师，它的客户管理，对产品品质的关注，对创新的执着给了万科很多启发。万科学习香港新鸿基地产，提高了自身的产品品质，加深了对客户关系的理解，其*先引进的“样板房”风靡一时。2004年12月，万科联手惠普商学院开办的“万科**经理**训练营”开幕，这一次，万科又从惠普那里汲取了养分。

作为中国房地产企业的**，擅长学习的万科，从来没有停止过学习的脚步，当其他地产公司还在为**、拿地等问题焦虑的时候，万科已经开始思索企业和行业的未来，探头去看美国的“天地”了。在美国的房地产开发商中，美国帕尔迪公司(Pulte Homes)引起了万科极大的关注。同样是上市公司，股权结构相似，帕尔迪*大的股东持股比例17%，万科*大股东持股比例15%;帕尔迪在美国45个城市有业务发展，其业务分散度高，这也与万科相似;帕尔迪更有在全美创造的53年盈利记录，这正是万科人为之奋斗的目标。从2003年开始，万科将帕尔迪确立为其新**。

万科正是通过持续不断地向行业内**企业虚心学习，避免了很多失误，少走了很多弯路。

三、关系之道

在当今社会，拉“关系”一词被普遍认为是贬义词，而在万科的经营理念中，关系不仅仅定义为企业与客户的关系，还应包括企业与员工的关系，企业与政府的关系等多个层面。万科认为，所有的“关系”都是双向的，而所有的“合作”也都应该是共赢的。万科推行的是一种互动型关系，主要是围绕着终端消费客户、合作伙伴、企业员工这三个具体对象进行的，在每年验收客户中心的时候，都在集团内推行“6+2”服务法则，从**步“温馨牵手”到*后的“四年之约”，这充分体现了一个完美的客户理念。

1998年8月15日，万科在香港新鸿基的影响下，率先创立了中国房地产界**个客户俱乐部——“万客会”，通过积分奖励、购房优惠等措施，为购房者提供系统细致的服务。万客会的理念是“让万科理解客户，让客户了解万科”，并在此基础上建立理性、对等、双赢的供求交流方式。通过建立万客会，万科与客户特别是消费者之间建立了互动的有机联系。万客会改变了企业与客户交流的传统方式，为企业与客户的有机联系注入了新的内涵，在“不经意间”增加了客户对企业的忠诚度，同时树立了企业的形象、巩固了企业品牌。

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2000年，万科在国内*开先河创建客户投诉论坛，其初衷是与客户一起成长，让万科在投诉中完美。试想完全透明化的投诉，一旦处理不当，很可能给公司带来毁灭性的打击，而万科要求每条投诉都必须及时回复，工作量之大可想而知。但是到目前为止，人们担心的事并没有发生，相反，万科的“客户满意度与品牌忠诚度”每年上升。万科人说：“客户的沉默比挑剔更可怕”。万科研究发现：进行过投诉的客户，对万科的印象明显好于那些有过投诉念头但*终并未付诸行动的人。也就是说，“挑剔”的客户往往比“不挑剔”的客户对万科更加满意、更加忠诚。由此可见，客户的“挑剔”并不可怕，可怕的是“沉默”。因为“沉默”将失去聆听客户声音的机会，失去沟通、弥补和改善的机会。这也是万科客户关系价值观中*基本、*重要的标准。在**时间内与客户开展沟通，对于万科来说早就超越了摆姿态的成分，它更多地被看做是一种快速、深度切入目标市场的途径，是扩大企业品牌知名度的重要方式。

在万科内部一直强调这样一种观点：管理人员面对员工的时候，1%的忽视就是100%的不尊重。在万科的价值观里，1%的失误就是客户100%的损失。在关注员工职业发展的同时，也关注员工的生活，尊重和善待每一位员工，发挥每一位员工的积极主动性是企业实现战略目标的唯一途径。万科相信，员工才是在竞争中取胜的关键因素。万科的管理体现了这样的理念：善待客户*先要善待员工。如果缺少与员工之间的充分沟通、缺少员工的理解与支持，执行就是难题。

万科把合作伙伴也视为客户来看待， 2001年万科开始认真地考虑如何处理好与房地产产业链上各主体之间的关系。了解和尊重合作伙伴的利益，诚挚地与他们在一起共同发展，是万科“建筑无限生活”不可或缺的一部分。多年来，万科已与很多企业建立了战略联盟，与合作伙伴讲整合，讲联盟，联合作战，协同进退，实现共赢。

四、用人之道

尊重人并为**的人创造一个和谐而富有激情的环境，是万科使用人才的原则。万科非常重视年轻梯队的建设，给年轻人的成长提供*好的“想象空间”。例如，从2000年开始，万科开始在国内部分**高校实施“新动力计划”，在每年的10月左右进驻校园，招揽人才，为公司未来的发展储备人才。毕业生加入万科以后，所做的**件事不是上岗工作，而是到深圳总部参加为期3—4周的“新动力培训营”。在万科的内部拥有完备的人才培训机制，因此，万科在地产界素有“黄埔军校”的美誉。事实上，万科的人才来自五湖四海，人才类型上也是兼容并蓄，其*特的用人之道是“德才兼备，以德为先”和“举贤避亲，任人唯贤”。万科用人之道就像王石喜欢的登山运动一样，从头开始，一步一个脚印，倒是应了“仁者见山，智者乐水”的道理。

投稿作者：孤芳不自赏46