适应个性化服务的组织变革

捷普集团(Jabil Circuit)成立于1966年，总部设于美国佛罗里达州，为**前三大电子合约制造服务商(EMS)，**共有40余家分公司，在**20个国家有超过75,000名员工，在范围广泛的工业界为顾客提供综合的，个性化的，**突出的解决方案。

1999年捷普在广东收购香港GET公司工厂进入中国运作，近5年来销售额位列EMS行业第三。捷普强调专注于客户的个性化服务，采用了创新性、高度分散的供应链结构，从而成为****EMS中异军突起的一员。捷普电子致力于建立与发展长期互利的客户关系。通过提供整体解决方案，捷普电子不但取得客户整体满意度，并且通过在**化设计，供应商管理以及生产与维修方面的出色表现获得客户额外*肯。

捷普公司的客户分布在电脑**设备、数据传输、自动化及消费产品等多个领域，捷普集团向**各地的客户提供从设计、开发、生产、装配、系统技术支持甚至到*终用户分销等服务。

一、服务个性化成为捷普(Jabil)集团创新之旅的起点

随着市场的发展，竞争的加剧，传统意义上的价格、质量之争已进入白热化，这时许多企业适时推出个性化的服务来挽留老客户及吸引与*夺新客户。越来越多的企业实践证明，个性化服务在改善客户关系提高客户满意度、培养客户忠诚以及增加销售业绩方面具有明显的效果。

2004年，捷普集团某大陆子公司的中高层**用头脑风暴法，全面深入分析影响捷普公司效率的因素，分析结果用鱼骨图表示如图1所示。

结果表明：影响捷普公司销售业绩的主要外部因素有市场需求、竞争激烈的市场环境、公司实力大小、服务个性化、营销能力、制造成本、交货及产品质量等八大因素。到底什么因素是*重要、*亟待解决的影响因素呢?该子公司管理层选择了非常明智的办法：把选择权交给所有客户。

管理层*先选取该子公司的100家大客户，就以上八大因素对企业客户的主要中高层管理人员进行问卷调查。调查活动中，共发出调查问卷200份，收回有效问卷139份，按客户销售额进行排名，选取前100家客户的反馈结果进行综合分析。

综合分析表明，服务个性化是影响订单的*重要的因素。所谓个性化服务，就是以服务的特征为出发点，一方面按照客户自身的实际情况(行业特点、市场占有率等等)，另一方面按照客户成交的不同阶段提供不同的服务信息及相关内容，制定出客户想要的、满足甚至超出客户期望值的服务内容。捷普的顾客遍布**，公司需要针对不同顾客设计相应的服务。而在日益竞争激烈的EMS市场环境中，顾客在供求关系上占了上风，产品供过于求。顾客有越来越多的选择，他们完全可以根据自己的需求来选择产品和服务。他们对产品或服务的要求越来越高。每个顾客都期望得到特别为他设计的产品和服务。

根据以上调查分析结果，客户服务个性化是保留老客户和获得新客户的*关键因素。该子公司管理层决定采取以下对策：在捷普集团下属的所有**工厂中进行组织架构创新。根据客户需求，改革传统组织结构为以业务为导向的新的组织架构，快捷方便地为客户提供个性化服务。这就是后来捷普集团在其**工厂推广应用的Workcell型组织架构。

二、捷普**工厂独特的运营组织架构创新

1.捷普公司改革前的组织架构分析

图2是捷普公司**工厂过去传统的组织结构。从图中可看到：捷普下属制造工厂过去传统的组织结构的不足之处在于：

(1)对客户的反应不快。所有客户的需求信息都是先传达聚集到各厂厂长处，从厂长处又分发到各职能部门，获得的反馈信息又需要聚集到厂长处再反馈给客户。这其中的沟通环节决定其对客户的相应不可能快捷高效。

(2)各部门利益至上。对客户的需求，可能因为部门利益发生冲突，各部门仅从自身部门角度考虑，而非从公司整体角度考虑，这样造成客户需求与利益没有合理的保障。

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(3)出现问题互相推卸责任。各职能部门之间的利益至上原则，不可避免造成部门间沟通出现问题。甚至在解决客户问题的时候，出现责任不清，互相推诿的现象。

(4)客户的服务不集中，难以实现定制服务。各职能部门的部门利益至上原则，决定了客户服务质量低下的结果。很难实现以客户为中心的经营模式，定制服务更是难以实现。

为了快捷高质量为客户提供个性化服务，捷普公司**建立独特的Workcell组织架构，向客户提供定制服务。

2.捷普公司改革后的组织架构

图3是捷普公司改革后的workcell工厂组织架构图。

如图3所示，组织架构创新改革后，捷普在制造工厂中设立若干Workcell， 每个Workcell都是拥有一个清晰的财务收支帐户的一个自负盈亏的业务单元。Workcell有以下特点：

(1)各部门派出对应人员在Workcell里工作，接受Workcell经理领导;

(2)Workcell经理直接服务客户，迅速解决客户的问题;

(3)部门经理对Workcell成员只提供专业业务上的支持。

改变后，工厂的日常运作围绕若干个workcell运转，这样工厂制造业务是以业务经理(服务客户)为导向，真正能实时高效率响应客户的需求，从而才能让客户真正享受到“个性化周到服务”。

3.改革后的捷普 workcell的人员构成、主要角色及其分工

workcell的规模是完全能够扩大或缩小的。一个Workcell的人员有可能包括业务总监、 业务经理及业务专员，Workcell经理，Workcell成员，直接生产人员及设备。一个Workcell还可包含负责支援功能的人员，包括车间、直接生产员工、收货人员及出货人员等等，都隶属于相关功能部门，只是在Workcell需要支持和帮助的时候会加入Workcell，为其职责份内的具体工作任务单元负责。图4是捷普集团下属工厂一个典型的Workcell 的组织结构图。

新的Workcell型组织架构中的主要角色及其工作责任分工如下：

(1)业务经理：独立负责整个业务计划及其实施;是workcell的领导人及确保与其团结一致;是客户与捷普及Workcell的主要的沟通桥梁;业务经理可作为公司代表负责业务发展;追求不断的改善。

(2)Workcell 经理：微型运作的经理;与所有workcell的成员一起确立目标并尽力达到其目标;与业务经理一起合作处理workcell中的一些日常事务;在Workcell表现回顾会议上提供一些信息给各部门经理;建立团队精神及努力争取更好的表现。

(3)Workcell 成员：需要极具主人翁精神;达到并超过客户的要求;像一个团队一样紧密合作;作为部门经理和业务/Workcell经理之间的沟通的桥梁;对各方面都要有成本意识;对工作表现追求不断的改善。

(4)各部门经理的职责：招聘，培训，教育和指导workcell的成员和支持人员;授权给workcell成员以培养他们自己处理问题的能力;确立部门的目标和期望;在Workcell表现评估的会议上收取业务经理和Workcell经理的意见;把一些workcell的实践经验利用到各个项目之中;检查和平衡workcell的各项活动;实现Workcell组织结构后客户的反馈。

三、捷普集团组织创新变革后的经营成效

捷普集团下属工厂实现Workcell组织结构后，其快捷高效的个性化服务获得客户的一致赞赏，客户们纷纷反馈：“Jabil 是成功的!”;“我们喜欢Jabil!”;“我们接受Jabil!”;“除Jabil之外我们别无选择!”等等。而且客户们的积极正面反馈不单单体现在以上口号式的定性化的评价上，而且还体现在Jabil在日益竞争激烈的EMS行业中的销售业绩上。

捷普集团所处的EMS产业，企业间竞争异常激烈。富士康是多年来的EMS龙头企业，市场地位牢牢固定于第一位，即使Flectronics(伟创力)与Solectron(旭电)两大EMS巨头2007年强强联手合并后，也无法撼动其“行业第一”的位置。Flectronics(伟创力)与Solectron(旭电)公司在2007年6月购并前后的总收入始终名列第二位。2004年以前，Jabil公司从未在EMS企业中占据过前三强的位置。自2006年开始,异军突起,步入**EMS产业前三强之后一直连续多年,牢牢锁定第三的位置。这其中成功奥秘部分地应归结为自Jabil2004年开始的提高自身竞争力的追求卓越之路——以Workcell为特征的适应“个性化服务”的组织变革。

综合起来，捷普公司企业管理实践及经营成效证明，采用Workcell这一独特的组织架构的创新改革，在充分保证质量的前提下提高运营效率，降低成本，在客户群中也获得了“响应快及个性化周到”服务的良好声誉。这一点与当今越来越重视客户关系管理的现代企业管理的理念不谋而合。

投稿作者：孤芳不自赏46