精细化管理的着力点

浙江华东钢业集团有限公司(简称华东钢业集团)的主业为彩涂钢卷及钢结构工程， 2009年入围中国大企业集团竞争力500强，被浙江省经济信息委员会确定为“深入推进实施精细化管理企业”。

华东钢业集团围绕“改变观念、高管重视、全员参与、细化体系、掌握方法、有效跟踪、全面考核”的原则，以公司战略目标为导向，**精细化管理与战略目标的高度一致。根据“由表及里、由浅及深、由简及难”的原则，梳理各项管理难点。采取系统持续的改善措施，灵活运用分析解决问题的工具，从现场管理改善入手，逐步改善员工精神面貌，细化完善各岗位操作规程，切实提高员工操作技能，使其进入自我分析、自我解决、自我改善轨道，实现精细化管理从小到点、普及到面的全面贯彻。主要做法如下：

一、建立精细化管理体系

华东钢业集团为有序推行精细化管理，借鉴了国内外企业先进管理经验，借力专业咨询公司，循序渐进地导入精细化管理理念，从统一思想入手，制定科学的实施计划，使用有效的解决问题的方法，细化各项管理制度，搭建符合企业运营情况的精细化管理体系。

1.统一思想认识。精细化管理的推进涉及企业管理模式的各个方面，对员工原有的思维模式形成*大的冲击。统一思想认识是开展精细化的前提条件，华东钢业集团开展各项生动的培训活动，积极向员工灌输公司实施精细化管理的宗旨，充分调动员工积极性，将员工的职业目标与公司的发展目标进行有机的融合，统一全体员工的思想认识，为精细化管理**良好氛围。

2.制定推进计划。华东钢业集团于2008年底确定要走精细化管理之路后，依据实际发展情况，提出了“*先在涂镀事业部全面推行精细化管理，其次在钢构公司及富申公司生产厂区大力推行精细化管理，*终在集团全面实施精细化管理”的有**、有步骤的目标，科学制定推进计划。

3.掌握分析方法。员工掌握“做要紧事、正确做事” 的方法，是实施精细化管理的重要**。华东钢业集团聘请**对员工进行培训及指导，旨在使员工掌握分析问题、解决问题的方法(如图1所示)。*先要找准关键问题、薄弱环节，从对“人机料法环”的分析入手，使用鱼骨图等分析工具，针对问题的主要成因进行层层分析，并对每个成因提出改善对策和目标，制定详尽可行的解决方案。在实施过程中由管理者进行分阶段跟踪，在经过效果验证后，形成标准体系，并在此基础上，提出后期改善目标，进入PDCA循环改善轨道。

4.细化管理制度。华东钢业集团将各项考核指标量化，落实任务，搭建精细化管理体系架构。在实施过程中，强调落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，对目标进行了*小单位的分解与细化，把任务落实到每一位员工，**了目标落地。针对车间钢卷在流转各环节中出现的操作不当导致钢卷的碰伤及印伤问题，将原有单一的行车操作规程细化为钢卷拆包、包装、吊装、装卸、仓储摆放、运输保护等六个操作规程和制度，对各流转环节员工作业的操作规程、**注意事项进行了清晰的界定，自2009年8月实施以来，彩涂一车间成品钢卷的平均碰伤、印伤长度由49.6米/卷减少至7.5米/卷，客户投诉大幅度减少。

二、落实发展战略规划目标

华东钢业集团将战略目标与每位员工挂钩，让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用。

1.年度经营计划的制定。依据集团战略发展目标，每年的10月开始制定下年度经营计划。在10月底前确定年度经营目标;11月底前完成对经营目标通过自上而下的逐级分解，要求细化到部门，并制定月度目标;再自下而上制定出对策和措施;12月底前将各级措施自下而上进行汇总，由集团董事会进行审批，*终形成各级的年度经营计划。为了提高年度经营计划的执行效率，集团将年度经营计划与管理层绩效考核结合起来，对关键绩效指标(KPI)进行明确的界定，并签订绩效合同。

2.年度经营计划的跟踪。在年度经营计划实施过程中，集团增加了两项监督检查措施，提高了年度经营计划的执行效果。

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*先，制定了《年度经营计划管理跟踪检查办法》，由集团财务部对各公司相关经营指标的完成情况和财务预算执行情况进行检查及核实。为了更为有效地跟踪年度经营计划的执行，对于经营计划采取项目监督制，集团将各子公司年度经营计划进行项目分解，立项了86个管理项目，将其分为管理改善项目、管理创新项目、技术创新项目、品牌建设项目、专题项目五大类，由集团战略运营管理部对子公司项目进行全程跟踪管理，并检查各公司年度经营计划自我管理的相关活动和记录，**对异常事件进行专项调查。

其次，集团规定各公司要进行年度经营计划目标达成月度实绩报告制度。实绩报告的内容是依据年度经营计划分解到当期的指标，各级管理人员向上级汇报各项指标的实际完成情况、管理改善项目实施进度的完成情况和发生的异常事件，**针对未达成的指标和项目及异常事件进行要因分析，提出具体的整改对策和措施。

三、全面提高生产管理水平

华东钢业集团开展精细化管理主要从改善生产现场的管理水平入手。2009年初，聘请生产管理咨询师，集团高层领导亲自参与，构建了快速高效的领导机制。针对生产现场存在的问题，采取了“由表及里、由简入繁、由浅入深”的原则，详尽制定了解决方案，实施了 5S管理、QC改善、成本管理改善、员工素质自我提升等管理项目，优化了相关管理制度，生产现场管理改善效果显著，主要涉及以下几个方面：

1.从5S管理入手，推进生产现场精细化管理。华东钢业集团大力推进对生产各环节作业流程的研究，对工序进行优化，提高员工工作效率，统一规划生产现场，合理分配有限场地，提高劳动生产率。通过开展5S改善活动，车间的清洁卫生、物见本色、跑冒滴漏、区域划分、物品定置定位、生活用品撤离等管理难点问题都有了显著的改善。员工的素养和士气得到了大幅度的提升，为深入推行精细化管理打下了坚实基础。

2.开展品质改善活动，推行产品质量精细化管理。华东钢业集团完善各岗位的质量职责及考核办法，落实质检部门责任，建立员工质量改进激励机制，广泛开展各种质量管理活动。通过QC改善活动，产品品质得到了大幅度的提升，43项**项目的改善效果显著。成功实施了如钢卷撞伤碰伤改善项目、彩涂线1#线及2#线能耗改善项目等，解决了长期困扰品质管理的疑难问题，提升了产品品质，降低了生产成本。

员工积极参与是产品品质大幅提升的关键，每期员工提案的参与率均在90%以上，涂镀事业部已进行了四期员工提案活动，共收到员工提案超1000个，提案处理率在80%以上，员工满意率达80%以上。在实施精细化改善前，彩涂线员工普遍反映本公司生产的镀锌卷质量远不及外面购入的镀锌卷，而现在自产镀锌卷成为彩涂车间的抢手产品。由于产品品质全面提升，客户满意度不断提高，产品销量直线上升。

3.制定考核指标，推行设备检修精细化管理。华东钢业集团明确了设备管理部门的考核指标，加强跟踪考核，有效地降低了设备故障率。进一步明确设备管理人员责任，量化其考核指标，将设备故障率、设备完好率、备品备件耗用率三个主要指标与其绩效考核挂钩。通过各种培训，改变设备管理人员观念，从以抢修为主转变为以巡查、保养、计划检修为主的管理模式。加强考核力度，设备管理人员工资体现了各项指标的完成情况，有效激发了设备人员的工作积极性。目前，各车间的生产线设备完好率都达到了100%，设备故障率从以前的4.5%降到1.5%以下。

4.细化成本指标，推行目标成本精细化管理。为了更好地控制成本，华东钢业集团*先细化成本项目，对每个项目进行比较分析，确定改善**，将改善**目标成本细化。涂镀事业部生产管理人员每月都针对各项成本管理指标进行述职分析，改变了以往只重视产量、质量及交货期，忽略成本管理的习惯。通过实施精细化的成本控制，带动了各生产环节节能降耗，有效地减少了能源消耗，尤其彩涂2#线进行了固化炉供热系统的技术改造，天然气的耗用量降低了50%。

5.制定操作规程，推行员工操作精细化管理。公司组织各车间生产线员工对各自岗位操作规程和质量异常、设备异常的应急处理预案进行深入细致的讨论，汇总形成《员工岗位手册》。进行理论及实际知识培训，使员工准确了解岗位职责。同时，通过口试、书面考试及实际操作考核等办法，确定每个岗位的员工评定操作技能等级。员工确定的操作等级采取看板管理，并与计件工资适当挂钩。

员工操作规程的管理改善措施从公布到实施，车间反响*大，员工的操作习惯发生了根本性变化，改变了以往随意操作的习惯，责任心大大增强，形成了严格按操作规程操作的氛围。同时，经验丰富及操作能力强的员工积极指导其他员工，员工间形成了良性竞争的风气。由于员工操作技能的提高，在遇到各类异常特殊情况时，员工都能有效应对，及时解决。

6.建立协调会制度，推行生产计划精细化管理。为了加强生产、供应、销售部门日常沟通，形成快速应对体系，华东钢业集团建立日生产计划协调会制度。主要协调相关部门的行动，制订*佳生产计划，为销售提供及时、有力的支持，同时有效降低物资库存，减少资金占用。协调会由计划部负责人召集，生产部、供应部、品控部、销售部相关人员参加。会议针对订单(合同)评审、下达日生产计划、检查生产备料、检查前次协调会的任务完成情况等内容进行沟通，各部门在会上相互协调，*后形成会议决议，细化计划管理体系。

投稿作者：孤芳不自赏46