基于资产价值回报的绩效评价体系

**拖拉机股份有限公司齿轮厂(简称齿轮厂)从树立资产价值*大化的经营理念入手，构建基于资产价值回报的绩效考评体系，以获得持续的市场竞争优势。该绩效考评体系是以市场价值为导向，牢固树立“拥有资源不是**，就是包袱”的理念，发挥资源价值*大化，促进企业不断地优化资源配置，不断地提升资源的创效能力，不断地提升企业核心竞争力。

资产价值*大化是指通过对企业人力资本、非人力资本的准确预测，有效运用和实施考评，使获得资产的成本*低，运用资产的效率*高、效益*大，从而激活企业实现价值的物质载体，达到企业价值*大化，*终实现企业的战略目标。

齿轮厂的基于资产价值回报的绩效考评体系遵循以下两项主要原则：

一是坚持“两个略低于”原则。即工资总额增长略低于经济效益增长，人均工资增长略低于劳动生产率的增长。按创效边利(创效边利是车间增加值扣除变动成本及费用的余额)提成效益工资进行测算，计提的工资总额与实发工资总额基本平衡，略有节余，即收入大于支出的原则来确定和调整内部分配关系和薪酬标准水平，拆除员工劳动与市场要求之间的屏障。

二是职工平均工资水平与劳动力市场价格接轨的原则。改变原来以工时考核为主的分配制度，职工薪酬水平以公司发布的工资指导线和劳动力市场价位为基础，与企业生产经营状况挂钩考核，同企业支付能力和发展要求相适应，逐步建立健全与劳动力市场价格和生产要素贡献相一致的企业内部分配机制，拆除分配制度与市场要求之间的屏障。其主要做法是：

一、以设备评估为手段，提高企业资产价值回报率

齿轮厂共有800多台设备，2亿多元的设备资产，为了做好设备资产的评估，厂部专门成立资产回报设备资产评估工作组。**步，确定出设备评价指标，由设备利用率、设备精度、设备效率、设备柔性组成;第二步，依据设备评估资产清单，对所有被评估的机器设备进行逐台清点、核实，分别考察每一台设备的实体状态、创效能力、加工范围、加工柔性，确定出评价系数;第三步依据公式：设备的折旧费用=设备原值×(设备精度评价系数×0.1+设备利用率评价系数×0.1+设备效率×0.1+设备柔性×0.2+设备创效能力系数×0.5)，计算出各车间担负每台设备的折旧价值。其中，对于各车间的闲置设备，车间不用背负设备折旧费;同时，分厂出台激励政策，鼓励车间对闲置设备再利用。

经过设备等固定资产评估后，各个车间都要背负设备、厂房等折旧费。为了充分发挥设备等固定资产的*大价值，增加车间的创效边利，各车间严格按照精益生产方式的要求，对少品种、大批量的产品按工序加工的流水线生产方式组织进行重新工艺布局，先后搬迁、调整设备100多台，按现有产品的批量规模调整为柔性流水线，分工序机群式、V型、O型等方式的设备布局，减少了物流周转，盘活了设备资源，提高了生产效率。如小齿车间自觉调配内部的设备资源，按“U”线组织生产，有效地提高了车间单位设备的资产回报率;同时在装备部、技术部的大力支持下，进行工艺优化，工装改制，将资产原值为97.6万元的闲置设备—立式拉床进行了二次再利用。

随着资产回报考评体系的实施，也激发了技术人员对闲置设备技术创新的热情，特别是在对陕西汉德新产品开发试制前期，由于半轴零件长度为1.1米，而齿轮厂的瑞士数控冷打花键机床正常加工范围仅为1米，为解决这一难题，技术部人员做出可以将冷打花键机床拉到*大加工极限加工半轴新产品的结论，为此这台资产原值达到600多万元的多年闲置设备被重新利用起来。

二、以资产价值回报为基础，建立全方位、多层次员工绩效考评体系

[page]

1.对车间人力资源的考评

“干得好，耗费少，回报自然就多”，这个简单的计算公式，让车间领导、班组长一直到职工个人都成为“管理者”，想方设法增收节支，经营好自己的有限资产和人力资源，不断提高自我管理意识和管理能力。

车间当月效益工资与每个员工的人工成本指标紧密相联，为了降低人工成本，各车间领导都盘算着自己车间的人数，看每个职工的能力是否*大程度地发挥出来，过去经常有车间主任到人事部“要”人，现在都害怕人事部“给”人。因为多增加一名职工，每月车间至少要多干1万元增加值、3万元的产值，才能与投入一个人的人工成本持平，所以各个车间都大力度进行清理冗员工作。经过努力，2006年共清理80多人，有效降低了车间的人工成本。

2.对后方职能部门人员的绩效考评

齿轮厂对职能部门进行了定编定岗定薪。齿轮厂外聘专家以及公司有关部门专业人士、厂领导、职工代表组成考评组对职能部门的岗位进行测评，确定每个部门的人员、岗位薪酬，同时对全体职能部门人员进行能力测试，合适的留下，不合适的分流，使管理、专技、辅助部门人员结构更趋合理。

齿轮厂将职能部门职工的收入与生产一线的创效结合起来，生产一线创效达到一定数额后，前方职工收入增加，职能部门收入按一定比例增长;前方车间创效边利减少，职能部门收入也按一定比例降低。

实施新的绩效考评模式后，改变了职能部门人员的工作态度，现在他们特别关注生产一线的生产经营状况，由以前的被动服务转变为现在积极主动进行增值服务。2006年，装备部对全厂房的采暖系统进行技术改造，盘活了能源资产。2006年初，动能分公司改变了采暖收费方式，装备部能源管理人员积极采取应对方法，在保证供暖温度的同时，根据气温的变化，及时调节和控制每小时采暖水的流量，从而达到节省采暖费用的目的。

3.对中层领导的绩效考评

对中层领导的绩效考评强化管理经营责任，改进并完善激励和约束机制，实现企业利益与个人利益的共同发展。

中层管理者年薪由基本年薪、绩效年薪和奖励年薪三部分构成。其中，绩效年薪体现中层管理者每月工作业绩，根据其挂钩经济指标完成情况考核确定。

各车间中层管理者绩效年薪与车间复合完成率、创效边利完成率挂钩进行考评，提高了车间主任的经营意识;实施新的考评办法后，各车间领导*主要的一项工作就是“算账”，看车间的设备能干什么样的活，能挣多少边利，盘算如何提高设备利用率，提高车间生产效率和产能。

三、加强车间成本控制，提高车间创效贡献率

在“收入=贡献+节约”新理念的指导下，车间实施以创效边利绩效考评为主的资产价值回报的考核模式，对车间各项成本加强控制。

一是建立纵横结合的成本控制系统。纵向责任是将资产价值回报体系中的成本指标层层分解，将成本责任落实到车间、班组乃至个人。**是根据厂部目标成本的要求，按其构成要素分解到职能科室;第二是由各职能部门从专业管理的角度出发，将指标进一步细化，汇总平衡后下达到车间;第三是由车间逐级将指标分解到工段、班组、个人，做到“项项指标有人抓，人人身上有任务”。横向责任是按成本指标的要素开展全面的、综合的和直接的成本控制。由此，分厂内部建立起了横向到边，纵向到底，纵横连锁，环环相扣的经济责任制。

二是建立严格明确的考核奖惩机制。资产价值回报体系中成本指标控制的关键在于要有与经济利益紧密挂钩的严格考核。产品的成本成为影响各生产经营单位乃至职工个人经济利益的直接因素后，各车间主体、职工才会真正关心产品成本的高低，从而千方百计地采取有效措施降低成本。每月由人事部计算各车间应付工资，并予以公布，计算公式如下：

本月各车间挂钩工资=车间当月效益工资+车间月均基本生活保障费+其他工资+专项考核-扣款

其中，车间当月效益工资=(车间实际增加值-应从车间扣除的相关实际成本)×万元创效边利效益工资含量

资产价值*大化，成为基层单位管理者的管理准则。基层各生产车间作为资产回报绩效考评的“主体”，不断提高自主管理水平，自觉加强以目标成本为体现的基础管理，由“管理者”向“经营者”转变，想方设法加强目标成本管理，围绕辅材、动能等各类成本指标，细算“经济账”，细算投入之后的产出回报率，促使辅材消耗、动能消耗等成本指标在价格上涨的情况下，同比均有所降低。

四、专项管理转变思路，寻求新的切入点

1.设置新产品增加值激励政策，加速新产品开发步伐

资产价值回报绩效考评模式提出，新产品零件的增加值按照该零件实际增加值的1.5～3倍进行计算;这种绩效考评模式不仅促使车间要干好现有产品，同时鼓励车间抢干新产品，这是企业持续发展和提高盈利能力的根本，因此，各车间由以前的不愿干新产品转为纷纷抢干新产品。

2.质量管理评价与车间增加值挂钩考核，促进产品品质提升

为了提高产品品质，把对质量状态控制情况评价纳入考评，将评价结果参与到当期创造的增加值进行分配管理，以促进生产制造部门提高产品品质，使企业经济运行质量达到*佳。

资产价值回报绩效考评体系中提出对首流检、监督抽查、信息整改、质量意识、自检自分、外观质量和工艺纪律控制进行评价，对质量评价结果低于95分的扣减当月车间增加值的0.1%～5%，具体细则按照《质量参与分配管理办法》执行;对办理超差让步使用的产品由技术部进行责任判定，技术部将判定结果转质量部，由质量部按照缺陷程度大小减扣对应产品零件总增加值的1%～5%。从思想上扭转职工的质量意识，使职工意识到“优质的产品是干出来的，而不是检验出来的”，并采取多种过程控制手段，让全员参与到质量过程控制中。

3.引入经营资金管理理念，提高资金管控能力

经营活动现金流管理理念渗透到职能管理部门与生产车间，结合生产情况设置车间在制品资金占用、存货周转率指标，提升制造系统在制品资金占用、在制品周转协调与调整控制管理水平。

投稿作者：孤芳不自赏46