企业管理品绩管理

2014.12.26 来源: 互联网大字

在快速发展的背景下，A集团公司的下属企业越来越多，传统模式的考核难度越来越大。以结果为导向的目标绩效管理，其缺陷是被考核单位关注当前业绩过多，较少考虑未来长远发展目标，影响了企业发展的可持续性。因此，A集团公司自2009年开始全面推行品绩管理，全方位地考察干部，科学合理地使用干部，取得显著效果。

品绩管理就是将被评价对象按照“品”和“绩”两个方面进行综合性的考核。“品”是指品行，指做人做事的过程，**考察被评价对象的“德”行方面;“绩”是指业绩或能力，指做事的结果，**考察被评价对象的“才能”方面。通过评价，得出品行和业绩二维评价结果，根据结果进行选人和用人。古人讲，德才兼备的圣人要大用; 德才都不行的愚人要弃用;德胜于才的君子要善用;才胜于德的小人要慎用。品绩管理的要点就是“品行”和“业绩”的综合管理。品绩管理可以从图1直观地进行理解。

一、品格的确定

根据职位内容的不同，A集团公司将干部分为董事长、副总经理、企业厂长、生产副厂长、后勤副厂长、工程技术、财务管理、产品销售、物资采购、安全生产、行政管理总共11个大类，根据每个类别成员工作性质的不同，提炼出不同类别的干部应该具备的品格。每个类别的干部确定的主要品格项目有10个，详见表1。

二、确定品格衡量标准

确定主要品格项目后，先由公司各个职能处室对所有类别的品格进行详细的行为描述，然后按照杰出、良好、合格、较差4个档次写出详细的衡量标准，依照此标准进行考核评价。

三、编制岗位任职说明书

根据岗位的品格项目，结合相关岗位的主要职能、权利、义务、主要品格指标、主要业绩指标编制详细的岗位任职说明书，作为年终考核的依据。以A集团公司企业管理处处长岗位任职说明书为例。

1.工作岗位

部门：企业管理处

分类：管理

职位：处长

2.个人条件

学历：本科以上

年龄：33-55岁

性别：男女不限

体能：健康耐劳

3.责任报告

直接上级：董事长、总经理;

直接下级：企管处科长、副科长。

4.主要职能

标准化、目标管理、管理职责、组织机构设置、管理新方法的学习采用。

5.主要品格指标KBI

职位品格：有序、尽职、果断、忠诚、主动、谦虚;

职业品格：严谨、勤奋、创新、专注。

[page]

6.主要职位能力要求：

统筹策划能力、数据分析能力、团队管理能力、组织协调能力、问题分析能力、绩效管理能力、合作协调能力、语言沟通能力。

7.主要业绩指标KRI(职位描述)

(1)根据集团发展战略和中长期发展规划，组织拟订集团年度方针目标，经总经理办公会确定批准后，对年度目标进行细致分解，落实了解年度、月度工作目标以及集团**工作实施情况。

(2)根据集团实际情况需要，组织建立健全各项管理制度，及时做好管理制度的修订完善工作，不断规范、完善和提高各项管理。

(3)组织推动集团各单位标准化管理体系建设、实施、运行和改进，并及时引进符合企业实际的标准。组织开展集团内部标准化体系审核工作，及时联系和组织体系的外审，**体系有效运行。

(4)定期对集团各单位机构设置情况进行评审，及时对各单位机构设置调整申请调研、评审和批复。

(5)组织制订、修订和完善工作标准和岗位职责说明书，并结合体系建设及时做好工作标准、职责评审工作。对新设立单位及时组织完善职责和工作标准。

(6)组织学习国内外企业管理方面的先进经验、科学方法，结合集团实际，积极推行，不断创新，持续提高集团管理水平。及时总结归纳先进管理经验，组织开展集团内管理创新评选活动。

(7)根据有关管理制度要求，定期组织各单位对合格供方进行评审，实施动态管理。

(8)组织做好集团内物资流转的协调，结合市场情况，组织确定物资流转价格，维护集团整体利益。

8.主要权利(职位分析)

(1)有权起草企业管理、标准化管理、目标管理等职责范围内的管理制度，并对其执行情况进行监督、检查和落实。

(2)有权对集团各单位工作目标完成情况和集团**工作进行了解和落实，提出意见和建议。

(3)有权组织对集团各单位标准化管理体系运行情况进行审核和检查，提出改进建议。

(4)有权组织对集团各单位的工作标准和岗位职责的评审和修订。

(5)有权对集团各单位的组织机构设置进行评审，提出意见。

(6)有权对各单位合格供方的评审、管理情况进行监督检查。

(7)有权向集团各单位索取必要的各类资料、数据。

(8)有权根据职能与**有关部门进行业务协调。

(9)有权对本部门员工进行管理、教育、考核和评价。

(10)有权对各单位管理运行中存在的问题组织分析，提出建议。

9.主要责任(职位责任)

(1)对因监督考核不力而造成未完成年度目标和进度负责。

(2)对标准化管理体系的运行质量负监督管理责任。

(3)对组织机构设置长期得不到**运行负监督管理责任。

(4)对因体系运行和目标管理不力而造成其他不良影响的行为负有监督责任。

(5)对明显的不合格供方长期与企业发生业务负有监督管理责任。

四、品格考评主体

干部品格的评测主要分为四个部分：上级评价、同级评价、下级评价、自我评价。比如，对**化肥厂厂长的考核，见表3。

五、品绩考核结果的运用

在评测出品格得分(KBI)后，按照目标管理方法确定出每个干部的业绩得分(KRI)，然后将两个得分均换算成满分50分的得分，放置在以x轴为品格指标(KBI)，y轴为业绩指标(KRI)的平面坐标内，根据品绩管理理论将人员进行象限分析。

六、关键人才的品格再分析

A集团公司对业绩变化较大的干部或者**培养的干部，由企业管理处负责进行品格的全方位分析，根据每项品格得分与同级别人员平均得分的差异，以及深入调查该人员上下级评判得分的依据，综合以上多种原因，给出品绩管理评测报告，便于集团对该干部的**培养。

投稿作者：孤芳不自赏46

下一篇没有了

企业管理品绩管理

淘商机

热门创业项目