企业管理李宁公司的困窘与破解

“*人”的跌落

企业管理李宁公司的困窘与破解，成立于1991年的李宁公司在其发展过程中曾经**过营业额年递增100%的辉煌，尽管1997年的亚洲金融危机令李宁牌产品的市场销售一度受挫，但在引进了德国SAP公司、台湾麦达公司和日本电通广告公司等海外资本后，李宁公司又很快步入快车道。至2002年，公司营业额突破10亿元人民币。2004年6月底李宁公司正式在香港主板市场上市，成为**家登陆香港股市的国内体育用品企业。

2008年北京**会赋予了李宁公司加速扩身的强大力量。借助于**会的强大营销攻势，李宁公司的产品销量在接下来的一年中扶摇直上，并将**强劲对手阿迪达斯拉下马来，坐上了国内市场营销额的头把交椅。按照李宁的设想，在2009年销售收入达到83.87亿元的基础上，公司在2010年的营业额将突破百亿元。然而，2010年李宁公司不仅营收目标大打折扣，而且在当年财年结束后被安踏在**上反超6亿多元。

各项指标在2011年继续恶化。据李宁公司发布的财报显示，2011年公司营业收入仅为89.29亿元，虽然略高出竞争对手安踏2500万元，但同比却下滑了5.8%。与此同时，2011年李宁公司获得毛利41.15亿元，同比下降8.2%。另外，虽然2011年李宁公司产生了3.86亿元的净利润，但净利润却同比大幅下降65.2%。虽然营业收入和毛利率依然高于安踏、特步、361度和匹克等国内5家体育产品企业，但李宁公司确是**一家营业收入、毛利和净利润等三项指标同比下滑的公司。不仅如此，尽管以营业收入规模计算李宁公司依然是本土*大的运动品牌公司，但反观李宁公司净利润，李宁尚不及匹克的一半，而与安踏高达17.3亿元的净利润相比，李宁公司更是相差近4.5倍之多。

进入2012年后，李宁公司的境况更是急转直下。据李宁公司发布的*新公告称，今年上半年公司鞋产品的订单金额按年计下降双位数，而服装产品的年跌幅则超过20%，至此，在内地五家赴港上市的体育用品公司中，李宁的净利润已掉至队尾。受此影响，李宁公司 2012年全年净利润将同比出现较大幅度下滑。

改革未成身先衰?

北京**会之后的李宁公司不仅借势纵身跃进，而且决策层也迈出了战略转型的勇敢一步。在2010年6月李宁公司20岁生日庆典上，李宁发布了以“品牌重塑”和“渠道变革”为主要内容的转型战略。人们看到，不仅李宁公司的宣传口号由先前的“一切皆有可能””(Anything is possible)更改为“让改变发生”(Make the change)，而且“别老拿我跟别人比较”、“你们为我安排的路总是让我迷路”等附和90后的广告语言扑面而来。李宁公司品牌重塑的意图非常明显，即大幅度提升品牌价值，并利用“90后”新知新觉的消费特征来直接获取品牌心智占位，完成从成本驱动型商业模式到价值驱动型商业模式的华丽转身。

与品牌重塑相对应，李宁的渠道变革战略思路也非常清晰，即通过整合一些规模较小、效益不佳的经销商，以规模化来提高运营的专业度和资源的优化配置，实现公司垂直式增长到水平式增长的转变。资料显示，李宁公司有129个经销商及超过2000余名分销商，其中约有1700名平均只经营1家门店，大多数无法达到标准店的陈列水平，销售服务水平亦低，货品周转速度也非常不理想。按照李宁的设想，经销商的整合将以每年约500～600家的速度进行。

然而，接下来的当头一棒几乎让李宁蒙了。在一场由李宁公司特意发起的订货会上，李宁服装产品和鞋产品的订货数量分别下降超过7%和8%，订货总金额同比下降约6%，并*终酿成了持续两年多的市场萧条。

改变未成身先衰的结果让李宁遭遇到了来自四面八方的质疑与批判。在市场人士看来，李宁在更换标志和口号的同时，重新定位了顾客群体，把目标锁定为“90后”是在错误时点上的一个错误决策。分析人士认为，李宁产品给予消费者的视觉印象是国货和款式保守，而对中国消费者尤其是年轻一代来说，如果买得起外国品牌的产品，大多数人并不愿意花差不多的价钱去购买国内品牌。问题的关键在于，一项市场调查结果表明，李宁的主流消费群体集中在二、三线城市，而且平均消费者年龄为35至40岁。显然，李宁在试图迎合“90后”消费市场偏好的同时，遗弃和丢掉了原本忠诚的顾客。

除了品牌重塑战略无形之中构成了对原有顾客忠诚度的损害之外，专业人士指出，由于急于从价格市场向价值市场寻求转变，李宁还做出了一个风险性极大的决定：通过提高价格来拉近与**运动品牌的距离。资料显示，在过去两年中，李宁公司对鞋类和服装类产品先后三次提价，其中鞋类产品提价幅度分别为11.1%、7.8%和7%，服装类产品提价幅度分别为7.6%、17.9%和11%。虽然提价之后李宁牌产品与耐克和阿迪达斯等国外品牌价差不断缩小，但由于李宁品牌的主要客户群体仍集中在二、三线城市，而且由于产品的款式、体验以及营销手段没有同步跟进，连续的提价行为因此使得李宁原有的性价比优势全无，那些本来就对价格相当敏感的消费者不得不转向安踏、匹克等性价比较高的国内运动品牌。

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渠道变革战略同样受到了市场人士的诟病。在业内人士看来，终端销售能力仍是本土品牌企业制胜的关键，因此，李宁通过推动有实力的经销商实施兼并重组并*终提高零售网络的管理水平无疑是对的。但是，由于一些经营门店较少、营业面积较小的分销商被上级经销商兼并，这难免会让一些分销商产生抵触心理;同时，一些旧有的渠道商往往存在着一种惯性，他们对原有的消费者非常了解，为了防止老客户的流失，一般来说他们会很难选择超前的款式，或者秉持着观望的态度。不仅如此，在李宁作出如此*大的渠道变革动作之后，可能还会引致一些渠道商的“反水”，这不仅可能影响销量，而且一旦经销商转投他人，还可能让竞争对手有机可乘。

在笔者看来，不能简单地将李宁牌的困局归结为其战略转型之误。应当说，今天李宁所直面的竞争生态比当初要严峻得多。在李宁牌问世时，阿迪达斯与耐克等**知名品牌的本土化策略尚未成熟，而且这些“洋品牌”高高在上，不屑于与中国本土品牌竞争;同时，国内“草根系”运动品牌也没有形成气候。正是抓住了市场竞争不足的空隙，李宁才得以深耕肥美的二、三线城市并获利丰厚。但是，如今的李宁既要抗衡阿迪等“洋品牌”的围堵，又要面对安踏等本土品牌的追击，在这种“群狼择食”的险恶环境中，李宁必须寻找可以存续和扩身的空间。依此分析，李宁的品牌重塑和渠道变革战略彰显出的是一个企业经营者居安思危的超前意识，它所代表的是中国企业由成本制胜转向品牌制胜、由产业低端竞争趋向产业高端经营的未来大势。只不过作为国内体育品牌的标杆和先行者，李宁率先承担了变革的高昂成本和试错的代价。

破解困局

作为公司战略失误的主要责任人，李宁公司的CEO张志勇日前已经被董事会解职，这位从出纳到总裁的经理人为李宁公司一手培养，其任职期间不仅完成了远远领先于市场的ERP系统，而且带领着李宁公司跨入了10亿元营收的门槛。据悉，李宁将重回李宁公司，与公司引进的战略投资者TPG的合伙人金珍君一同负责CEO的职务。同时，面对着市场的质疑，李宁公司坚定地摆开了“突围”架势。

主动性裁员是李宁减轻变革阵痛的重要应对之策。按照计划，通过裁员，李宁公司可以在2012年将人力费用占集团销售额的比重降低约0.5个百分点。

由于一般普通店提供折扣率约为24%至25%，而工厂店及折扣店的折扣率则为50%至53%，因此，作为李宁去库存化的一个重要手段就是增加折扣店和工厂店来消化库存压力。按照*新计划，李宁今年会新增200间工厂店及折扣店，预期今年清货渠道占销售渠道比例上升4个百分点至15%。另外，李宁公司还将对全国各地的零售店进行改造，目的是到2012年底在国内开设1500家第六代店，以增大新品向市场的投放量与销售量。

进军全新的童装市场是李宁公司扩展市场占有率的重要策略。未来5-10年中，李宁童装将为5-12岁的儿童提供运动产品，适用于体育课、运动会、课外活动等场合。

然而，综观李宁的纠偏路径，目前更多地还停留在“外科手术”之上，而从治本的角度考虑，李宁应当将更集中的视觉转移到内部再造上来。反观李宁，其在产品功能性定位上一直在运动与休闲之间摇摆，这样的模糊定位既无法抓住它的顾客群体，更谈不上培养忠诚的消费者。不仅如此，在品牌个性诉求定位上，李宁更是缺点儿火候。据全球知名的民意测验和商业调查咨询公司盖洛普公司为李宁做的调查发现，消费者认为“李宁”像他们身边一个性格不鲜明的朋友，觉得他很亲切，很熟悉，但是就是缺乏鲜明的个性。品牌如人，一个极富个性之人会让人产生强烈的视觉冲击并予以铭记，反之却很难给人留下深刻印象。

**化能走多远?

为了化解国内市场危局和培植海外市场，李宁公司已将推进**化提上了议事日程。按照李宁的设想，未来三年海外市场收入对公司贡献比应提升至20%。

应当说，**化是李宁公司从来没有停止过的探索。早在10年前，李宁公司就与意大利及法国著名设计师签约，产品设计走上专业化和**化的道路;不久，李宁产品首家海外品牌形象店在西班牙桑坦德开业;另外，李宁公司还在荷兰、波兰设有专卖店，在新加坡设有海外旗舰店，并在美国波特兰市建立了**个海外鞋产品研发中心。资料显示，目前李宁产品已进入23个国家和地区，其海外业务比重占整个公司比重的1.7%。

通过赞助大型海外**性大赛是李宁公司扩大海外市场影响力的重要路径。目前，李宁公司已与NBA签约，成为NBA官方市场合作伙伴;同时，李宁公司也签约瑞典奥委会，成为**支外国**代表团签约中国品牌。

作为**化的一个有力动作，李宁公司不久前在美国市场开始尝试进行电子商务零售。作为一家传统的线下零售企业，在进军电子商务的过程中，在理念、技术等层面都面临不足，未来能否成功吸引客户，还要看实际执行的效果。

投稿作者：孤芳不自赏46