企业管理复合型管控体系

企业管理复合型管控体系，秦皇岛奥通贸易有限公司创建于2003年，经过近10年的发展，业已发展成为以钢铁贸易为主、兼有金属材料加工和物流配送的多家子公司群的大型集团企业，是秦皇岛地区**的钢铁贸易公司。

在奥通公司成长和发展的过程中，形成了自身*有的组织特点：

一是公司所有者和经营者合一的体制。奥通集团高管多数来自国有企业，在经营过程中的很多方面承袭了国有企业的企业文化特点，而且母子公司的经理层既是股东又是企业的经营者。

二是子公司业务发展为相关多元化。近年来，奥通公司积极拓展业务范围，实施适度相关多元化战略，业务覆盖钢铁贸易、金属加工和物流配送等多个领域，

三是子公司股权性质非单一化。奥通集团下属子公司有全资公司和控股公司两种，因此在进行管控体系设计时，股权多元化也是需要考虑的因素之一。

随着经营规模越来越大，公司也遇到了成长的烦恼。

1.管控形式过于松散

公司给予各子公司很大的经营管理自**，但是子公司管理能力欠缺，决策效果和办事效率都难以**。母子公司的管控形式处于松散状态，在人、财、物、信息、管理等方面的力量很难形成合力进行统一管理。

2.组织架构设置不合理

奥通集团整体组织架构较松散，相同业务板块机构设置重复，造成高管人员和财务人员冗余严重，公司多数副总的管理幅度仅限于部门，子公司财务人员的工作饱和度很低;同时总部与子公司权责划分不合理，导致集团内部竞争和业务碰撞，不仅造成了公司资源的浪费，也使得客户对公司的管理水平产生质疑。

3.集团的运行机制不完善

集团董事会没有明确的运行机制，公司的所有权和经营权不是分开的，公司管理者都是母子公司的股东，管理者角色定位不清楚导致权责不明确;公司经营靠的仅仅是股东之间的信任，缺乏完善的监督机制;这种自我约束机制在企业发展初期是有效的，但随着公司发展，集团日渐失去对各子公司的控制力;另外，管理者其大部分精力都放在自身公司的运营中，而对集团长远发展的战略研究、宏观层面的资源合理配置等缺少全面思考。

复合型管控体系推行的构建

按照集权与分权程度的不同，根据集权程度由弱到强，集团管控模式一般包括财务管控型、战略管控型和运营管控型。根据奥通集团的现状，奥通集团的管控模式应该是一个以战略为导向，以管理控制系统为核心，以组织架构为框架，以流程和制度为基础的复合型管控系统，从三种管控模式中派生出的两种中间型的管控模式，即财务战略型和战略运营型。

1.战略运营型管控模式

奥通物流有限公司作为奥通集团的全资企业，因其成立时间较短，自身管理能力略微薄弱，人、财、物的调配和协调能力还有待提升，企业文化和相关制度还不成熟，所以需要由奥通集团采用集分权相融但偏重集权的战略运营型管控模式，为物流公司提供全方面服务和支持。

另外，对于同处于秦皇岛地域的几家钢铁贸易公司，由于其自身规模不大，而且所需资源诸如采购统一化、财务支出等都需由奥通集团进行支持和服务，所以集团总部应对其实行偏重集权的战略运营型管控模式。

2.财务战略型管控模式

对于法人功能比较完善，企业文化、组织架构、制度建全的子公司与奥通集团的资源相关度较低的子公司。

对于处在异地，业务资源与奥通集团连接较少的公司，采用集分权结合、偏重分权的财务战略型管控模式。

3.集团总部职能定位

根据奥通集团复合型管控模式的要求，*先，确定集团董事会的运作规范，制定《奥通集团董事会议事规则》，从制度上明确界定董事会与集团总裁之间的权限，合理划分战略发展规划、年度经营计划与预算、高层经营管理人员的任免、重大投资决策等各项权利。其次，将集团总部定位于三大职能中心即经营管理中心、财务管理中心和人力资源管理中心。

经营管理中心代表集团进行集团整体经营业务的统筹管理，特别是采购、营销和战略三方面。

财务管理中心作为集团的核心部门，应有效承担起集团化的管控任务，构建统一的财务管控体系，对子公司财务实施垂直**、监控有力的全过程管理，并做好集团的全面预算管理。按照奥通集团化的部署，对子公司采用财务主管的委派制，以实现财务系统中人力资源的整合。

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人力资源管理中心承担专业化、全面化的人力资源管理职责，对集团人力资源建设进行垂直管理，推进集团人力资源管理中心的标准化，构建员工胜任力模型，担当集团人力选、育、用、留的专业把关工作。

4.集团组织架构优化设计

奥通集团组织架构优化设计要符合集团复合型管控模式的要求，即集团总部担负整体功能，负责整个奥通集团的运营协调工作。新设立的组织架构明晰了集团董事会的权责、集团总部的职能和三大板块，确定了总部与各下属子公司的控制与协调关系，以及各自的权限划分，形成了决策权、监督权、所有权、执行权之间的相互制衡机制。

对于采用战略运营型管控模式的子公司，要把与业务相关的决策管理集中由奥通集团总部统一管理，以强化下属公司的执行力，贸易公司和物流公司的财务人员均由财务管理中心实行委派制，方便对其的控制、指导和监督。而对于财务战略型管控模式的子公司，则给予其充分的自**，但其财务和战略仍由集团进行统一管控。

复合型管控体系推行的**措施

1.整合积极和谐的集团文化

奥通各子公司通过几年的*立运作都形成了各自较为稳定的员工队伍和管理习惯，也形成了相对狭隘的封闭式经营文化，而奥通集团化要求母子公司打破原有的平衡，形成新的利益分配格局，难免引起母子公司各种思维和文化的冲撞，不利于集团进行整合管控。因此进行母子公司文化整合，构建一种能让所有员工认同的和谐文化，才能使得奥通集团复合型管控体系顺利推行。

2.建立科学的管控制度和流程

奥通集团需要制定《奥通集团管控制度与流程体系》，形成集团管理的根本**，对集团整体进行规范管理。同时对于不同管控类型的子公司制定相应的制度和流程体系，明确子公司与集团总部的工作接口，从钢材产品结算、费用结算等方面设计流程，理顺奥通集团与子公司的财务关系。

对于采用战略运营型管控模式的子公司，建立五条顺畅的管理控制渠道，包括管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事物信息报告制度和重大突发事件报告制度，**子公司的各类信息都能及时传递到集团总部，以便总部分析、评价、监督子公司的经营管理活动。同时子公司分别制定相应的程序文件和流程体系，明确合同签订、采销过程控制、钢材交接与供外等方面程序和管理内容。

对于采用财务战略型管控模式的子公司，建立办公信息化平台和例会平台，规定表单渠道、业务审批、绩效考核和重大事项等工作程序，从而提高其自身的管理能力。

3.构建奥通集团电子信息平台

从集团整体的角度出发，突破传统信息传递的封闭模式，构建集团电子信息平台，用集中的数据库将母子公司与财务管理、人力资源管理相关的数据信息统一管理起来，形成强有力的报表生成工具和分析工具，使信息得到充分共享的同时，**子公司的数据信息及时传递到集团总部，方便总部对财务和人力资源管理信息进行及时处理，从而进一步加强集团总部对子公司的管理控制。

新的管控模式取得初步效果

从2011年11月新的管控模式开始运行至今，奥通集团的整体面貌发生了很大变化，集中表现在财务管理趋于统一、业务流程更加高速运转、大小股东利益趋于均衡等。

1.财务管理趋于统一

按照复合型管控模式，集团成立财务管理中心，实行全面预算管理，把事后算账转为事前预测，事中进行动态控制，事后进行分析总结和考核，严格控制母子公司每一项较大费用支出，并将其与*初预算计划进行对比纠偏，**下一预算方案的**性，引入外部审计对其进行监督。同时，对集团整体的财务人员进行重新整合。

2.业务流程更加高速运转

通过对集团组织架构的调整，各业务单元和相关部门的权责更为明晰，采购-销售-财务三位一体结合的实现，促进了集团业务流程关键节点之间的结合，子公司或部门之间的合作意识大大提高，从而实现了集团业务流程的高速运转。

3.大小股东利益趋于均衡

奥通集团新复合型管控体系的推行解决了集团小股东侵占大股东利益的问题，明确了各子公司权限和股东责任的同时，集团总裁的权力更加集中，大股东的利益得到了**，促进了股东之间的权益均衡化，各子公司之间的利益格局更加稳定，从而加强了母子公司之间的协作性，也**了奥通集团化的长远发展。

投稿作者：孤芳不自赏46