创业公司如何竞争和如何亏损？

2014年12月，源码资本的**届“码会”暨“源码资本高低年级同学会”在长城脚下公社盛大召开。源码资本的十几位LP和所有被**司CEO相聚一堂、交流互助。期间，多位LP的发言充满智慧和干货，后续我们将为大家逐一呈现。

这几年去哪儿一直在斗争，从*初到今天我们斗争了十年，成功的把全行业都搞亏损了。连携程上市11年的公司也亏*了，今天我讲讲企业该怎么竞争，比如一个**的公司容易犯的错误，一个相对落后的公司机会在哪，以及怎么看价格战。

1、增长的策略

**个问题，去哪儿上市以后，实际上我们一直亏得非常厉害。每个季度大概亏两到三亿的现金，会计亏损五到六亿，但基本股价还比较稳定。有很多人问我说CC你怎么搞的，为什么公开资本市场可以接受你这一点?大家都认为上市是要**的，实际上不是这样。大家去研究一下历史，Amazon上市的时候亏得非常厉害，*高的一个季度现金亏损率是75%。我们基本控制在现金亏损率不超过Amazon的速度上在亏。

为什么资本市场能接受亏损?你如果还不是市场**，或者哪怕你是市场**，你的业务增速和你的收入增速如果能够**在60%以上，并且在一个比较长的时间内亏损，市场是可以接受的。大家可以算一下，如果你维持在60%以上的增速，大概两年你能够把整个的业务翻2.5倍左右，四年能翻6—7倍，这个证明如果业务规模始终在高速增长的情况下，你的投入是非常有效的。而市场的空间，addressablemarket是非常非常大的。

接下来大家会说，100%的增速你需要，这就出现addressablemarket的问题了，100%的增速能够维持多久?每个创业企业就要想一个问题，尤其是公司进入C轮以后，你要开始非常清晰的定义你的addressablemarket到底有多大了。因为大家在早期的时候，肯定是单点突破，刚开始启动点都是一个特殊的功能，来打开市场。但是当你进入高增长阶段的时候，你要清楚，增长的尽头在哪里。至少在当前的产品和策略下，尽头在哪里?增长不是没有尽头的。

像今天的机票业务，去哪儿携程都是**的。我们两家加起来占整个中国机票市场接近一半，而且两家目前携程是40%，去哪儿是60%的增速，这意味着什么呢?这个增速*多再维持一年了，因为再维持第二年的话，我们两家加起来要超过100%了，这肯定是做不到的，违反数学规律。所以如果你的增速已经注定在你的addressablemarket上不可能再长期维持超过60%以上的增速，那么你再打价格战就毫无意义。

反过来就涉及到**和落后策略的问题了。为什么去哪儿能够在携程六年以后成立，今天仍能够对携程制造威胁，一个*大的问题就是携程根本性的算错了他的addressablemarket，这个也是现在有很多online公司所犯的问题。这个具体问题是什么?当时携程进入市场的时候，他一直说的是onlinetravel是他的addressablemarket，但是大家有没有想过，onlinetravel是一个以每年40%-50%增速的市场，当你今天拥有这个市场50%的时候，哪怕你的增速也很快，你有40%-50%，但是由于每年市场的高速增长，释放出来的空间会非常高。而且这个市场的增速本身，如果他是online向无线的引入，导致这个onlinetravel是突然之间在加速，在加速的过程中，准确定义addressablemarket非常重要。

比如如果你把整个旅游市场定义成addressablemarket，那么这个旅游市场是有资源限制的：酒店总共就这么多，不可能一夜之间以40%-50%的增速建造出来;航空的飞机座位，航运力量就这么多，也不可能每年40%-50%的增速;餐饮可能增速比较高，但是中国大概这么多人，每天*多你也只能吃三顿饭，而且你早饭不太可能在外面吃，这个addressablemarket相对是恒定的。

所以我觉得有很多公司，一旦进入高增长阶段，看你竞对的时候，一定要把整个市场定义在一个恒定市场，相对稳定的市场上，而不要定义在高速变动的市场上。在一个高速变动的市场，如果你是No.1，听起来非常爽，实际上蕴藏着巨大的风险，因为如果市场本身突然加速了，你的商业策略、模式很可能是会发生根本变化。还有一种糟糕的情况是，这个商业模式从另外一个角度起来，他根本就跟你原来的商业模式不是一条路径，但是是一个根本上相同的诉求。

比如会议，开会*早的情况是会展，曾经有很多上市公司是会展生意。后来很大程度上被Videoconference公司所替代，而现在你可以安全的通过IM非常快速的去meeting你的需求，所以我觉得当大家去定义addressablemarket一定要不断抽象它，它*终解决的是人的什么根本诉求，不用每天做，但是我建议一个公司已经进入一亿美金以上估值，收入在一定规模，业务也在高成长的轨道上，你每半年要想一想，我这个业务往上抽象一个层次，是在干一件什么事，再往上抽象一个层次，是在干一件什么事，如果meet这个层次的需求到底我还有哪几种方案。

比如餐饮，在餐厅吃饭是一个层次，团购可能是一个层次;住店也是相同的，住店是一个层次，住店更上的一个层次是什么呢?是我出去需要住宿，有可能我在本地消费的时候，有住宿的需求，再往上一层，Airbnb提出了新的概念，你不需要住旅店的。人根本性的需求是stayingout，根本性的解决stayingout的方法很多。

我建议大家不断地去想一想，你有没有一个更fundamental更抽象的层次，会给你带来不同的空间呢?本质上你可以想一想，你现在的业务还有没有100%的增速或者是至少60%以上增速，未来保持三年的机会。如果你看到现在的商业模式在市场已经进入到一个快要到*终阶段了，你的策略就会完全不一样。

比如说你看到你的市场已经接近50%的市场占有率了，那么你就要看是否**了，你的压缩成本、成本控制就要提前做准备。如果你还是想保持一个高增长，你要考虑解决相同的根本性问题，有没有什么替代方案，有没有什么相同的临近市场的扩张性来解决根本性、基本性的需求，只有你把这些问题想清楚了，你才会采取一个不同的策略。

2、价格战怎么打

大家都说要打价格战，价格战可以拿市场份额，还有补贴，你为什么要补贴?很多公司死是死在什么呢?他把价格战和高投入当做自己追求市场份额的唯一目标。其实我的观点是，追求市场份额永远是一个战术性目标，真正的问题，是你要想清楚当你address这个market的时候，你要有一个终局游戏的概念。如果你占据这个市场70%到80%，你要想一想一个市场*关键resource是什么，有哪些资源是不具备扩张性的，是具备相当高的独占性的。当你占完了这个市场之后，可能别人就进不来了。

比如旅游行业，典型的就是座位资源和酒店资源，因为酒店是不可能高速扩张的，这是一个独占性的资源。像有的内容生意，版权就是具有独占性资源的，如果你战到一个终局游戏的时候，肯定是要把一些关键的独占资源拿到手，这样才能够**你生意的模式长期可持续。

如果你需要独占资源的时候，就要分阶段，你可能有5%的时候，你对独占资源或者某些资源有一个进入性，你至少可以用他;当你有25%的时候，你对这个某种独占资源你可能有一定的控制力;当你对某些市场份额达到50%的时候，你可能对某一些独占资源有完全的掌控力，可能排他。在每一个市场的格局都是不一样的，但关键是说，对你所处的一个addressablemarket里要想清楚，哪些是独占资源，这些独占资源你需要多少市场份额才能够从量变到质变，这几个点要画出来，然后价格战也好，大投入推进也好，他整个的推进都是有一个非常明确的阶段性目标的。49%可能是没有意义的，52%可能就要浪费了，50%刚刚好。如果你把计划制订的非常清楚，当你加速，就不要做填油战术，因为有很多公司看着是亏*换增速，但是完全没有意义。

当你有个非常明确的目标：我今天的市场份额是5%，我认为到了15%我需要把这个资源、使用权限或者我的accessibility进行量变，当有非常清晰计划的时候，应该制定的一个战书方案是，用*短的时间，一把*砸下去，一次性达到15%，马上打桩把这个资源给锁掉。所以说，亏*的速度不是一个线性增长，而阶梯性、台阶式的才是比较好的方案。当你要开始亏*的时候要亏得越多越好，亏得越快越好，因为这样，竞争对手不能够防范。当你亏到点立刻要收掉，因为已经达到目标了，50%刚刚好，51%就行了，然后打桩把资源给占住。

当你占住了以后，别人再抢市场份额你可以等一等，为什么呢?有可能当你掌握20%市场的时候，别人可能也能有进入权，你防也防不了，如果你从20%到50%是你今天的财力，周边的ecosystem你整个人力所不具备的时候，你只能够让别人也做上来。但这个游戏节奏是要自己控制的，所以价格战不要被别人拖着走，被别人拖着走的价格战是非常容易被拖到沟里去的。因为你并不知道别人的战略目标是什么，如果别人一打你就反击这是不行的，所有的价格战都要主动发动，千万不要被动发动。

但是在发动以前你要想得很清楚，**、你的战略目标是什么，你阶段性要的市场份额是多少，多少量你可以锁资源，你到了这个点之后怎么样锁资源;第二、如果你要做这件事，时间的摩擦力是什么，是不是你在短期内投入一个亿就直接占住了，还是这个东西天生是慢慢的过程，在时间容忍的情况下，以*快的速度获到你要的市场份额，然后立刻收手。这个是我觉得打价格战一个非常重要的要素，这样你才能控制住;第三、要想清楚回程船票在哪里。开始计划得很好，准备投入一个亿，打下去一看，竞争对手如果也明白，他也打价格战，你可能就达不到这个市场份额了，这时候大家要想明白，你要有一个退出计划，比如说我的计划是打一个季度，把市场份额打到十个点上，然后我把资源占住。当我打两个礼拜一看，这个进展远远不如我想的，那就要立刻撤。所以说在开始行进之前，包括竞争对手的反映，行业里面的反映全部都要做好详细的计划。

整个价格战根本不是目的，甚至连市场份额也不是目的，真正的是，他是一个阶梯性的function，阶梯性的函数，当你打到一定份额，阶梯性到了你就占住。然后你等一等看看其他局面，当你公司比较大的时候，你可能会有不同的业务线都需要在一定的时候快速获取资源，公司总部可能就会需要协调，可能在每个环节都会有比你预期的资源、时间消耗更长。这是我觉得大家在扩张期非常重要的一点。

很多公司扩张期*后死了，就是因为他光顾了市场份额，没注意锁资源，他是没有退出策略的。当他哪怕是打到60%的市场份额，只要一停，马上会从60%跌到30%，这是没意义的，所以真正打的价格战要打到什么地步呢?就是拼命打的时候，可能从10%打到13%，你一收你立刻能停到10%以上，就行了，一点浪费都不能有。

成长阶段如果你已经是一个marketleader要特别关注的是，你的业务是不是还在高速增长，我的观点是说，如果你是marketNo.1，那么你的业务还能够维持至少60%以上的增长，**是根本不重要的。如果你亏损达到100%就应该亏。只有一种情况你可以**，就是你已经100%的增速了，你真的不知道怎么花*，怎么花你都**。比如腾讯百度，在这种情况下你可以**，除此以外我认为**是有罪的。你把机会成本大量的让给人家了。当你dominate竞争对手，跟竞争对手三倍关系的时候，你始终打击他，就打出局了。但如果你遇到个厉害的竞争对手，你稍微一**，给他一个机会，打到你50%的时候，你可能永远也甩不开他。很多公司从**到亏损是可以一下子把公司打垮的，一个始终亏损的公司反而不容易被打垮，为什么呢?当一个公司**了一段时间后，你公司的内控和管理会发生很多变化，你会开始控成本。当公司经过一、两年的**之后，尤其是上市以后，你的整个思维方法会变成是以**为驱动，当要保**的时候，你财务人员对业务的发言权会越来越大，时间越长，公司里一些比较激进的人会离开，相对做事情开始稳妥，比较balance的人会留下来，整个公司的基因就发生了变化。所以这个亏不是人人都会亏的，亏损也是一种技巧。

投稿作者：孤芳不自赏46