企业管理审视苏宁云商模式

企业管理审视苏宁云商模式，传统零售商苏宁电器发布公告拟更名为“苏宁云商集团股份有限公司”。2月21日，苏宁正式公布其“云商”零售模式。按照张近东的诠释，苏宁云商是一种新的商业模式，可以概括为“店商+电商+零售服务商”，其核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台，融合苏宁线上线下，服务全产业、全客群。

中国零售业在电商企业的冲击下正在发生着翻天覆地的变革，正如张近东所言，“互联网时代的**零售业，发生了深刻的变化。中国零售业正处在历史的危急关头，行业的成本增长抵消了消费的增幅，网购渠道分流线下，物流配送低效发展，实体零售效益大面积下滑，电商企业普遍亏损，线上线下数以千万家商家搏杀于红海之中。”京东和苏宁都在谋求战略转型，都拥有百亿现金储备，相信两者将在电商业、零售业进行更加激烈的肉搏战。

云商模式无疑是苏宁成立23年来跨度*大的一次战略转型。张近东坦言，“新的十年，不是同行的成了同行，不是对手的成了对手。其实，这并不是针对苏宁的挑战和竞争，这是针对整个零售行业的挑战，这是面向所有零售企业的竞争。”在远超缠斗多年的竞争对手国美之后，苏宁却突然发现自己还必须面对更加强大的阿里巴巴、京东两大劲敌。

作为同时拥有1700多家实体店与电商平台的零售*头，苏宁期望通过云商这个崭新的商业模式改变实体店业绩下滑、电商依然亏损的窘境，但云商模式能否奏效?苏宁此次战略转型到底能否成功?恐怕连张近东本人也无法给出肯定的答案。云商作为一种新兴的商业模式尚需时间的检验。

云商模式或需不断优化

按照“店商+电商+零售服务商”的云商模式，苏宁既要做线上，也要做线下;既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。

云商模式从经营形态上看是“店商+电商+零售服务商”的业态分类，以更好地实现线上线下互补融合发展;从**模式上看是零售(店商+电商，强调的是通过商品进销差价**)+服务(零售服务商，强调的是开放平台，通过整合利用苏宁的各种资源，为入驻商家、供应商、消费者提供支付、金融、数据、营销、托管、仓储物流、云计算等增值服务来**)。

2012年，苏宁易购实现商品主营销售收入152.16亿元，商旅、充值、彩票、团购等虚拟产品代售业务规模约 15 亿元，母婴、化妆品等销售业务及开放平台业务实现销售规模16.2亿元，电商整体收入达到183.36亿元，同比增长210%。

据中国电子商务研究中心发布的《2012年度中国网络零售市场数据监测报告》显示，截至2012年12月，中国B2C网络零售市场(包括平台式与自主销售式)上，天猫商城****，占52.1%;京东商城名列第二，占22.3%;苏宁易购位于第三，仅占3.6%。

未来中国电子商务的主体将是开放性电商，天猫和京东POP的迅速发力已经证明了这一点。苏宁易购若想在百货零售上有所突破，应在着力发展自营业务的同时将开放平台作为核心方向，两条腿走路，通过自主销售**利润空间，通过开放平台赢得客户资源，提高流量和市场份额。

苏宁的优势在于可以凭借线下业务和相关网络、物流仓储系统来滋养线上业务，但其劣势也恰恰在于此。云商模式之下，苏宁应扬长避短，尽快提升电商运营能力，实现线上线下一体化运营与融合，将苏宁的商业体系向其他业态开放，进行开放平台的建设和运营，加强*后一公里创新、落地服务和本地商务资源整合，形成*特的以“店商”为基础的开放平台体系，在与天猫、京东POP的竞争中建立起特有的核心竞争力和门槛。

云商模式为苏宁*创的一种商业模式，这种新兴的商业模式能否成为苏宁跨越发展的新方向?能否成为苏宁**中国零售业转型发展的新趋势?尚有待观察，但有一点是肯定的——苏宁在转型过程中需根据国内外电商业、零售业的发展情势及时优化云商模式，**公司发展大方向合乎行业前行潮流。

组织架构或需动态调整

在确定云商模式战略转型之后，苏宁对公司组织架构大动手术，设立五大管理总部、三大经营总部，形成三大经营事业群、28个事业部、60个大区的新架构。专业、垂直、开放、融合、扁平、自主是此次苏宁组织构架调整的关键词，*大的变化是从原有的矩阵式转变为事业群组织。

总部管理层面，苏宁设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管理，协调各经营事业群工作。

总部经营层面，新增的连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。

其中：连锁平台经营总部负责线下所有实体店面平台的经营管理，并分为连锁店事业部、商业广场事业部、乐购仕事业部三大事业部;电子商务经营总部负责电商所有业务的经营管理，依照实体商品经营、生活服务、云服务、金融服务等，分别成立了网购事业部和移动事业部、本地生活事业部和商旅事业部、数字应用事业部和云产品事业部、金融产品事业部;商品经营总部负责各类商品的经营管理，在电器类、百货类、日用品类、图书类和生活服务类的基础上进一步细分出黑电、空调、洗衣机、厨卫、生活电器、通讯、电脑、数码、OA、百货、日用品、母婴化妆品、图书等众多事业部。

大区方面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的*大特点。苏宁将把大区—子公司—运营部三级缩减为大区—城市终端两级管理，并大幅扩充大区和城市终端数量，苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增至200多个，以增强区域化运营和本地化服务能力，提升运营效率。

可见，苏宁新的组织架构将以自营和开放为手段，打造线下连锁、线上易购两大前台引流门户，提供数据、金融、物流、售后、客服等后台服务，大力推进全品类统筹规划、全地区系统招商。中长期看，苏宁若能依靠其变革后的新组织架构，完善提高其转型所需的开放平台+商品运营、供应链整合、物流配送、客户体验等能力，则其“线上+线下”协同扩张模式是能够成功的。

然而，商场多变幻，互联网时代的新业态、新模式频出，苏宁要实现云商模式的华丽转身，势必要根据业态变化动态调整组织架构、以适应竞争趋势恐怕是苏宁的永恒之役吧?

IT系统亟需升级

电商业态中，一个稳定的IT系统是用户体验更好服务的**，是**电商企业在竞争中获胜的必备实力。

苏宁是一家对IT系统十分重视的零售企业。据了解，苏宁易购的服务器供应商是IBM，中间件提供商是IBM，系统服务商是中软，CDN服务商是网宿。2011年11月，为了提供更好的用户体验，苏宁邀请IBM为其打造了一个“万亿级规模”的电商平台提供技术和商业模式支持，并计划在三年内投资8至10亿建成三个研发中心和一个2万人的IT团队。

但与优秀电商企业相比，苏宁对IT系统的重视还是远远不够，否则就不会把核心系统交给第三方服务商了。纵观国内外，无论是亚马逊，还是京东、易迅网都是自建IT系统。而苏宁将IT系统交给第三方服务商的效果如何，看用户投诉即可知。苏宁易购此前的投诉中，大部分来自IT系统，比如经常出现如此情况：网页打开速度慢甚至无法打开、商品无法正常下单、支付不成功、返券系统不默认等等，而这些问题在促销日更多。

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此外，苏宁必须对其投资数十亿元建立的信息系统进行重组，让该系统成为连接厂家、用户、信息、物流、资金、售后等的神经网络，能够实现对任何一个触点的用户的个性化即时响应，而非仅仅是一个组织的管理控制系统。

IT系统，已经成为了苏宁发展的核心瓶颈，而且将严重制约其后续发展，苏宁的IT系统亟需改造升级。

物流体系建设须提速

电商业态中，如何让商品更加丰富?需要庞大的合理布局的仓储体系。如何让商品价格更低?需要高效的仓储物流体系，需要一个系统驱动的商品采销管理运营系统，做到低成本运营。

电商平台的核心竞争力，是在其仓储和物流。

苏宁在宣布开放平台战略时就曾表示，公司“超过20年的仓储配送运营体系”将用于全力支持电商业务。从苏宁全国1700多家门店和4000家售后网点的自提配送网络，到其已完成对全国三四级市场的覆盖，足以羡煞同行。但是，被苏宁自认“好牌”的物流仓储资源，如果打得不好，也可能会变成一张坏牌。

苏宁现有的物流体系也面临面向电商服务的大规模改造。此前苏宁实体店多以销售大家电为主，货物主要从仓库批量发送到卖场而不是单件配送至消费者个人，没有太多服务于B2C的配送经验，因此无论是与上游供应商的资源整合、功能共享，还有库房内商品条码管理、小件商品流水作业、以及分拣能力的提升，都是一连串全新课题。

苏宁电商仓储，大家电能够共用集团的仓储资源，但是包括3C、日用百货在内的小件仓储，以及*后一公里，需要另外筹建。苏宁副董事长孙为民曾在接受媒体采访时表示，未来三年，苏宁将投入180至220亿元发展物流项目，将打造60个区域性物流终端，10多个跨地区分拣中心及多个中转点等。

可是，电商一日千里，苏宁等得起三年时间吗?

服务支持系统有待完善

正如汽车行业的迅猛发展离不开金融支持，电商的发展也离不开配套金融服务。

目前，阿里巴巴、腾讯都有自己的金融服务平台，阿里巴巴当年为方便客户在淘宝上交易而开展的支付宝，现在已成长为一个让银行不可小觑的公司。此外，在2010和2011年，阿里巴巴分别在浙江和重庆成立了两家小额贷款公司，仅2012年上半年，两家公司就放出了170万笔贷款，贷款金额超过130亿元。到2012年7月份，阿里巴巴金融就实现了单日利息收入过100万元。围绕平台的金融运作是阿里巴巴的核心，但马云的目标并不是做金融而是做互联网的老大，马云想做的是平台以及与平台有关的金融，用金融数据来提供服务和利用金融手段为平台上的客户服务，这就是电商未来的方向。

2012年底，苏宁也在重庆成立了小额贷款公司，目标客户为供应商，特别是为小微供应商提供创新、便捷的金融服务产品。此外，苏宁目前已经获得两张支付牌照，其中包括主要用于苏宁易购的易付宝。苏宁对金融服务寄予厚望，希望继续丰富公司金融服务产品，建立综合、开放的金融服务平台，为供应商、合作伙伴及广大消费者提供涵盖电子商务、支付结算、信息服务等在内的一系列产品和服务，有效提高公司专业领域服务能力，同时为公司带来稳定的收益。

2013年2月20日，在公告拟更名的同时，苏宁经营范围也随之增加。苏宁表示，为加快开放平台的建设，充分发挥物流体系优势，进一步实现有效分工协同、资源共享，提升客户服务专业化水平，公司经营范围中增加“国内快递(邮政企业专营业务除外)”。

除了夯实品类，面对服务支持系统、用户体验等诸多短板，苏宁仍需弥补不足。

线上线下招商工作并重

对零售业而言，增加品类就等于增加规模。目前，苏宁虽已有20个品类，但认真比较每个品类，就会发现其仅完成了横向的品类扩张，深度还很欠佳。

从流量上看，以淘宝和天猫组成的淘宝系无疑更具吸引力，但淘宝系平台的各种“机会”都已基本实现商业化，卖家若想在淘宝平台成长起来，成本很高。2013年，天猫、京东开放平台上的费用都会大涨，这为苏宁易购留下了竞争空间。

为全面争夺卖家，苏宁易购在2012年7月5日对外宣布了“开放平台”战略，并打出“免年费、免平台使用费、免**金”的“三免”政策来吸引百货类卖家入驻。如果苏宁易购的流量能够迅速做起来，由于其开放平台几乎是零成本入驻，相信很多品牌商会乐意入驻。

目前，苏宁已拥有1700多家门店和至少8000万的真实会员客户群，连锁网络深入三四线市场。在本轮战略转型及组织架构调整中，苏宁大区将协助总部电商平台，实现团购、餐饮、本地生活等方面的本地化招商。苏宁实践这种将实体店、电子商务以及零售服务一网打尽的云商模式，其目的是为了尽快实现本地化运营，因为苏宁充分认识到，本地化是解决**的出路。

加强人力资源配备

配合云商模式的新定位和组织架构调整，苏宁进行了大规模的内部人才选拔和晋升，本次共计3000多名干部得到晋升。管理人员晋升中，*突出的是总裁办扩编至20余人，线上电子商务平台运营负责人李斌、线下连锁店平台运营负责人田睿晋升为集团总裁助理，华北、西南、东北、华南等重点地区负责人，虚拟运营、快递等新业务负责人进入公司整体经营决策层。

目前苏宁从事电子商务的人员规模已达到5000多人，并且今年将继续快速扩张。

注重外延式扩张

苏宁是一个注重自我积累、自我发展的企业，但近年来也加快了外延式扩张。

相对于纯电商企业而言，做实业出身的苏宁具有对被收购企业更强的整合能力。收购LAOX公司三年多来，借助LAOX，苏宁在商品管理、销售模式及消费者的需求分析上借鉴颇多。正如张近东所言，收购LAOX带来的价值是多元的：一是国际化，二是营销转型，三是产品细分和多元化。红孩子已成为苏宁争夺母婴市场的主要平台，并将成为苏宁云商模式的实验平台和基地。

2013年，苏宁是否会继续通过并购陷入困境的有特色的垂直类电商网站来进行扩张?是否会收购其他零售业态?苏宁云商模式，我们拭目以待!

投稿作者：孤芳不自赏46