企业管理从强生我们学到什么

企业管理从强生我们学到什么，1886年，美国药剂师罗伯特·伍德·强生与自己的两个兄弟联手，于一家旧墙纸厂开始生产手术包扎用品，公司仅有14名员工。126年后，强生公司已经成为世界500强在位*久的公司之一，这可能是多年前强生的创始人不曾预料到的。

强生的**成长之路有何秘诀?我们应当在强生身上学习哪些经验?

抓住重大历史机遇

19世纪后半叶，人们对于细菌还没有充分认识。手术后的患者中，几乎有一半以上死于伤口感染。

细菌的发现在当时是极为重大的突破。19世纪，法国科学家路易斯·巴斯德提出了看不见的细菌理论，而英国的外科医生李斯特将该理论应用在手术实践中——使用石碳酸喷雾来给手术室消毒以达到无菌状态防止感染。由于该方法切实有效，李斯特医生应邀参加1876年在费城举行的博览会。人群中，年轻的罗伯特·伍德·强生很快认识到李斯特医**明的重要性，看到了制造无菌手术用品的市场机遇。

1887年，强生结识了药剂师弗雷德·基尔默，并与他建立了**的友谊。加入强生公司之前，他的自营药店在当地很有名望。

1889年，基尔默加入强生公司，开始了在强生长达45年的工作生涯。在强生的岁月里，基尔默给强生在技术上带来了*大的进步，改善了强生的科研条件，为强生探索了一批新产品。另外，基尔默还热衷于公共事业，比如志愿参加社区活动，义务讲解医学和公共健康的知识等，从而提升了强生公司的公共形象。

基尔默的到来无疑大大促进了强生公司的发展，而强生如何吸引这样**的人才加盟可以归纳为以下几个方面：

*先，强生和基尔默具有相同的科学理念——“看不见的细菌”确实存在。在细菌理论被提出时，一度遭到很多人的质疑。而强生却坚信它的价值，和基尔默达成共识。此外，他们都认为李斯特医生通过石碳酸灭菌的方法切实可行，从而奠定了二者合作的基础。

其次，基尔默在强生公司实现了个人抱负。当时，基尔默所在的城市环境卫生差，传染病肆虐。作为药剂师的基尔默非常希望通过自己的努力改善这一状况。而在强生工作的职位则可以直接帮助他达成心愿。

*后，基尔默与强生志趣相投。二人对制药都具有浓厚的兴趣。创始人强生平时非常喜欢逛药店，而与基尔默的初次见面就是在一家药铺。在草药方面，强生早年制造膏药的经历使得他对这一领域相当了解，而这也正是基尔默熟悉的方向。基尔默欣赏强生对事业事必躬亲的态度——每天亲自查收顾客写给企业的信件，亲自查看客户的意见。强生对**品质的追求和作为科学家的基尔默始终不渝的探索精神十分契合，也使得两人相处融洽，互相欣赏。

悉心经营的**化事业

1932年，创始人强生的儿子——“强生将军”接管公司。

此前，当一战结束后，强生将军认为战后美国会采取*立政策，而这将影响强生公司的出口。因此，他认为强生公司应当在**设立工厂，而非仅仅依靠别人出口产品。

1922年，强生将军跟他的弟弟一起向董事会申请一年的海外学习，以获取是否进行海外经营的**手资料。

此次旅行的目的是决定公司未来5年**化的*优策略，试探海外建厂是否可行以及寻找棉花原料供应商。旅行主要在当时*为发达的英国进行。他们一共去了12个国家：英国，法国，比利时，中国，日本，澳大利亚，南非，斯里兰卡，埃及，印度，菲律宾以及荷兰东印度群岛。

整个旅行过程中，他们走访了医院、药店等地，获得了有关医疗产品生产与销售的宝贵资料。除此之外，他们还对当地政府对公共卫生的态度政策、医院状况等有了更深了解。

强生将军在给美国的来信中说道：“有一天我们将在法国开展大量的业务，如果现在我们以较低的成本在此设厂，将是十分合算的。”7个月后，将军的旅行结束。他和弟弟将36份报告送交董事会。

回美后，强生将军极力敦促在英国建立新的公司。*先，他认为应该在英国租赁工厂而非自己建造。“直到我们学会如何在当地运营一家工厂，并赢得当地的市场时，我们建造自己的工厂才更为合适。租赁可以让我们在国外立即运转起来。即使我们的试验失败了，那么租赁将节省公司的开支”。其次，他提出：“英国的公司要雇用英国的员工，使用当地的原料。”这种地方化、分权化的策略使得新建立的公司更加灵活地适应了当地的消费需求，也成为强生日后一直信奉的原则之一，即BE LOCAL AS YOU CAN BE。

甄选优质兼并对象

依靠生产无菌手术用品，强生收获了**桶金。但要保持行业领先地位，强生就必须寻找新的利润增长点。而强生实现这一目标的重要措施，就是采取一系列兼并重组。那么，强生究竟是如何操作的呢?

**，选择文化理念相似公司收购，实施战略融合。1950年，强生主要生产医疗产品以及家庭用品(绷带，缝线还有牙科用品等)。1950年代后期，公司高管提出，要想让公司持续增长，需要向制药业拓展。于是，并购成为公司的*佳选择。

强生公司瞄准了在当时同为家族企业的麦克尼尔。该公司从家族药店起步并逐渐成为具有一定影响力的制药公司，专注的领域是镇静剂，肌肉麻醉剂等。1959年，强生收购了麦克尼尔公司。

事实证明，自从不含阿司匹林的泰诺成为非处方药以来，麦克尼尔公司为强生创造了*大的收益。此次并购使得强生公司成功迈入制药领域。而收购与自己价值体系类似的公司也成为强生公司收购的法宝之一。

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需要补充的一点是，强生成功的收购还得益于其对制药领域的了解。收购麦克尼尔公司之前，强生自己有一家小型医药公司，由后来成为美国科学院院士的菲利普·列维担任主管。可以说，强生在收购麦克尼尔之前是有专业知识支持的。这使强生充分避免了收购新领域的盲目。

第二，收购有发展潜力的公司，发挥协同效应。除了麦克尼尔公司，强生还于1961年收购了比利时的杨森制药公司。公司的创始人保罗·杨森是公认的20世纪*具有创造力和*为多产的医药研究员。当年他从父亲那里借了1000美元，带上两个助手就建立了自己的实验室。仅仅几年后，他发现的两种新化合物就大获成功。

1953年，杨森公司成立。强生公司听闻比利时杰出的医生保罗·杨森在探索新药方面颇有建树，有意收购公司。尤其是考虑到杨森的技术尖端，但却缺乏市场运营的能力。而这正是强生公司的强项。两者的结合可以充分发挥并购的协同效应。事实证明，伴随制药业的迅速发展，以杨森代表的制药部门成就了强生随后几年增长*快业务。收购规模小，技术前景好的公司，也成为了强生收购的偏好之一。企业在小公司的收购中通常不会有太多花费。这样的收购类似于一个看涨期权。如果小公司研发成功，那么将会给整个公司带来可观收益。反之，损失也可以限制在对小公司的收购费用上，从而避免了收购大公司带来的*大风险。

勇担责任，应对危机

在詹姆斯·伯克领导强生时期，泰诺止痛药曾一度成为强生销量**的产品。但好景不长，1982年9月，7人因为服用掺入了氰化物的泰诺胶囊而死于非命。

面对泰诺危机，强生反应迅速，积极采用了以下策略：

**，事件发生后，立即对所有泰诺药片进行大规模检查，以找到危害的元凶。在强生公司的严格调查之后，有毒的泰诺胶囊只集中在很小的范围，属于投毒事件。从而消除了消费者对产品本身的恐慌情绪。

第二，公司一直与媒体保持密切的联系。对于泰诺事件的*新进展，公司毫不隐瞒，而是真诚与消费者沟通。公司播出广告来向消费者解释如何将泰诺胶囊更换为泰诺药片，或者直接退货的方法。考虑到危机期间消费者可能因丢弃泰诺胶囊而造成损失，公司在报纸上刊登了价值2.5美元的优惠券，可以在全国用于购买新的泰诺产品。

第三，直面泰诺产品的缺陷，强生公司积极改进。中毒事件发生几周之后，FDA针对食品与医药产业防掺入包装出台的相应准则。公司的董事长詹姆斯·伯克以该准则为契机，适时为“泰诺”止痛药推出全新可靠的包装。为了提高公众对产品的信心，公司采用了比FDA推荐层数更多的三层包装。

氰化物中毒事件几个月后，强生就又夺回了镇痛药品原有的市场份额。

我们向强生学什么?

通过对强生公司的历史研究，我们可以得到以下结论：

1.创业者要有坚定不移的信念和价值观。机遇面前，信念和价值观往往可以支持创业者抓住机遇，更能感召和吸引**人才的加入，共同实现愿景。在强生成立之初，创始人对无菌手术用品前景的敏锐嗅觉以及药剂师基尔默的加入为强生公司前期的飞速发展奠定了基础。而关键人物基尔默之所以加入强生，既是因为公司可以为他提供实现抱负的平台，也是因为强生个人对行业方向的准确判断以及追求卓越的人格魅力。

2.实施步伐坚定而又周密谨慎的**化进程。强生公司发展之初，强生将军提出的**化策略遭到了叔叔和其他董事的反对。但强生将军在 7个月的考察中出具了36份报告，包括了他和很多当地行业专家的访问所得。通过这样细致而漫长的努力，强生将军的意见才获得了*终的认可。即使公司已经决定在海外建厂，强生将军也只是建议先从租赁厂房开始做起。相比之下，我们的很多企业在**化的过程中，往往做法过于冒进。在还没有做好风险应对准备的情况下扩张海外，其结果往往不尽如人意。

3.兼并收购要实现战略协同，还要与文化融合。综观强生通过兼并进军制药业的历史，可以总结出两点经验：一是围绕核心业务，收购与自己企业文化类似的公司，从而减少并购造成的摩擦损失;二是收购那些规模小，但颇具研发实力和科技前景的小公司。这样既能支撑战略，又能减少成本，降低风险。当前，中国企业的兼并重组日益频繁，强生公司对企业文化的重视、兼并小企业的策略以及围绕核心业务的多元化都值得我们的企业学习借鉴。

4.要以积极负责的态度处理危机，不能回避问题。在对泰诺危机的处理当中，强生的领导人表现出了卓越的危机处理才能。究其原因，危机之下的企业*先应当坦诚面对消费者，真正承担起自己的责任;然后才是应当注重通过媒体的真诚沟通以及实时改进产品。泰诺危机，强生赢在严肃公正的态度，而这正是食品药品企业*终取得消费者信任*为核心的要素。

投稿作者：孤芳不自赏46