企业管理打造精益型工厂

企业管理打造精益型工厂，中航工业沈阳黎明航空发动机(集团)有限责任公司(以下简称中航工业黎明)提出了创建黎明精益制造管理系统的设想，不断向精益化企业迈进。盘轴加工厂是中航工业黎明管理创新工厂的典型代表之一。

一、以“一卡”为统领，建立**绩效

工厂建立了以综合平衡计分卡为统领，以精益五项指标为牵引，以精益改善为手段，纵向驱动、横向协同的**绩效管理体系。

在绩效指标的设计上：除承接公司下达的指标外，还根据工厂战略和实际，针对影响工厂的关键和重要问题，提炼出相应指标纳入工厂指标体系，实现上级指标承接、工厂自设指标补充完善的整体指标设计方案。

在绩效指标的分解上：工厂按照“业务谁主管、指标谁承接”的原则对绩效指标进行分解。*先由绩效指标的主承接部门依据指标的构成要素和影响指标完成的关键因素进行分析，并将指标转译，然后将其进行横向协同、纵向分解至其他科办和工段，**指标落地。

在绩效指标的权重划分上：工厂将指标的权重划分为KPI、非KPI和“关注”三种。科办和工段承接的工厂级KPI和非KPI指标，确定为科办KPI指标;工厂级“关注”指标，确定为科办非KPI指标;科办自行设立的指标进行自我管理。

在绩效指标的监控执行上：工厂每月召开综合平衡计分卡回顾会，由各科办、工段进行汇报，汇报内容主要有三方面，一是对未完成指标进行汇报，分析原因、制定改善措施;二是指标虽然完成，但在后续工作中存在风险，需要工厂提供支持;三是亮点工作，供其他科办、工段借鉴。通过回顾会，很好地监控指标的完成情况。

在绩效指标的考核应用上：科办承接工厂的绩效指标，考核周期按照工厂指标的考核周期进行，科办自设指标按照月份进行考核。考核结果主要应用在科办的整体绩效评价及质量工资的分配上，切实体现“激励与约束并重”、“贡献与价值匹配”的管理原则。

二、以“三产”为举措，打造**计划

工厂在生产管理上建立了以物料投入、生产计划编制和下达、计划跟产等为核心的全作业计划管理模式。

投产：工厂实施以满足作业计划为根本，以在制品占用成本*低为目标的投料管理策略。按照工厂年度、季度作业大纲和下月生产计划，以工段为单位系统地收集、整理和确定每个产品和零件的生产经济批量、生产周期、投料时间间隔节拍等数据，并严格按照其执行。投料时兼顾数量、节拍与周期等要素，满足工厂生产计划需求和在制品成本控制要求。

排产：工厂建立以桌面模型、**排程为方法的排产模式，以寻求资源与需求的*佳匹配，减少生产计划的随意性与盲目性，做到**计划和**决策。桌面模型是依据设备或者影响生产进程的要素，配置相应的任务并进行能力上的有效平衡和控制，使计划**;同时通过计划拉动生产准备、信息传递、问题解决等，**计划的实现。通过“深度开发应用MES系统”信息化课题项目，解决了手工排程计算不够科学和准确的问题，实现班产任务的信息迅捷、准确、及时、共享。

跟产：工厂建立了以及时掌握和解决影响计划执行问题的跟产制度。除行政例会外，每**午定时召开生产技术协调会。由各工段提出在生产组织过程中出现的技术、工装、设备、进度等问题，厂里进行统一协调处理。同时，班组长、工段长、厂**每天在现场进行巡视和检查，随时发现和解决造成生产停滞的突发问题。

三、以“三控”为手段，提高运营效率

工厂建立了以调度管控、生产准备管控和现场问题管控为核心的“三控”管控体系。

生产调度管控：一是零件外委加工管控，即依据计划大纲进行产能分析，对能力不足的提出外委计划，由生产科拉动采购部对外委厂商进行能力评定，将外委任务均衡分解至每个外委厂商，由生产科建立外委管理台帐，随时监控外委进度;二是零部件在公司内周转管控，即针对公司内各生产厂之间的工序周转，由各工段依据生产任务提出周转需求，由生产科进行厂际间协调，确定周转返回时间，由调度员实时监控，发现问题及时解决并每天上报调度日报，以供各级生产管理人员进行后续生产任务安排。

生产准备管控：一是工装生产准备，即通过改变传统工装管理模式，将以往工装按照编号进行定置和管理的模式转变为按照型号、零件、工序进行集中定置和管理的“三分”模式，极大地缩短了工装管理人员寻找和取用工装的时间，进而缩减工人借用工装的时间。二是设备准备，即通过对设备实施TPM管理，保障设备的完好性和可用性。通过设置TPM管理板和A类设备点检管理板，实现设备自主管理;组织专职机修人员指导工段开展保养，并配合运行保障中心实施深度保养，实现设备专业保全;建立攻关团队，重点解决疑难设备故障。

[page]

现场问题管控：一是实施分层例会制度，对工厂现有会议进行整理、合并，将例会分为班组、工段、工厂等三级例会，参会人员围绕主持人采用站姿，面对现场管理板，利用10～15分钟，快速处理生产中存在的问题，对不能立即处理的问题进行责任划分，定期解决。二是建立快速反应信息平台，搭建工厂问题快速响应机制，拉近作业现场与各科办的距离，强化各部门的责任意识。依托MES系统，开发“快速反应中心”模块，将作业现场的技术质量等问题在系统中进行色标管理。工厂管理人员定期登录“快速反应中心”，在规定的时间内对涉及本部门的问题给予及时反馈，并做好问题解决全过程的跟踪。

四、以“三防”为方法，提升产品质量

工厂建立了以技术防范、物理防范和人员防范等为核心的“三防”质量防控体系。

技术防范：在工艺设计防错应用方面，通过采用自动刀补校对和循环程序技术，编制防错程序，整合和优化数控程序，减少操作人员参与调整机床和调用程序次数，降低人为因素造成的出错几率，实现由“人工干预型工艺控制”向“系统无干预制造模式”转变，在工装设计防错应用方面，工厂自主设计专用工装夹具，采用简单方便的定位设计，减少人为误操作。

物理防范：通过配备零件周转箱和周转车，减少周转过程中的搬运及磕碰，加强产品周转防护;通过对重要防护部位采取特殊保护措施，关键件、重要件配备专用工位器具，减少零件的磕碰伤;通过在生产现场采用形迹标识，实施定位管理，保证文实相符，避免混放实物和拿错工具和零件的现象发生，同时也减少了装配零组件多余物的产生。

人员防范：通过设立质量控制卡，将零件加工历史上曾经出现的问题、解决措施以控制卡的形式发放到操作者手中，对*次加工的零件、高价值的零件进行质量预警，降低操作风险;通过持续开展关键岗位人才储备，降低因新设备、新工艺、新员工带来的质量风险;通过建立《盘轴厂人为操作失误控制办法》，降低人为失误控制;通过建立员工质量档案，并开展系统性的质量培训、质量案例教育等活动，提高员工质量意识。

五、以“三改”为途径，增强制造能力

工厂建立了技术攻关、精益工程、快速换型等为核心的“三改”技术改进体系。

技术攻关改进：通过开展零件变形控制技术、高效加工技术研究和新工艺、新技术、新材料刀具的应用研究，解决影响产品交付的关键问题。

精益工程改进：通过应用精益工程工具，开展工艺系统技术创新，建立一套工艺持续改进的管理机制，在保证质量的前提下，力求工艺规程的*简化、*优化，并有针对性地缩短产品生产周期，*大限度地减少因工艺设计造成的生产过程浪费。

快速换型改进：针对工厂的瓶颈设备、“独生子”设备、换型复杂且换型时间超过1小时的设备以及关键重要零件的瓶颈工序，工厂开展了快速换型工作。一是通过对相似结构的产品和零件进行分析，设计和制作通用的夹具模板，在换装产品时，只需要调整和换装部分夹具零件，就可快速进行换装;二是通对换装过程进行分析，识别出内外部装夹时间，通过改善缩短内部时间，提前实施外部准备，实现快速换型;三是通过对换装过程进行规范，实现换装过程的标准化。

六、以“三提”为抓手，强化员工技能

工厂建立了以规范管理者标准作业、实施标准化操作、建设复合型人才等为核心的“三提”人员培养体系。

提高管理者能力：工厂选取了生产科长、工段长、值班工长、班组长等与生产密切相关的管理岗位开展管理者标准作业。标准作业分别从沟通、安全、解决问题、持续改善、现场巡察、6S和任务分配等几个方面制定了各层级标准作业内容，并以点检表的形式进行结构化，规范了检查的频次、状态。

提高操作者能力：标准化是提升操作者能力的重要方法，是对工序加工全过程的作业内容、操作要点、生产准备、加工参数以及检验方法等的具体描述。结合全程无干预程序编制标准化操作说明，规范加工过程中的每一个操作步骤和相关要求，操作员在整个加工过程中是“从动”的，只需按提示进行少量的测量与修正工作，减少了加工过程中操作员的个人经验和习惯对零件质量的影响，降低了对操作员的技能水平较高的要求，产品质量不再受操作员的技能水平影响。

提高员工复合能力：大力培养复合型人才，解决工厂新老员工交替造成的技能人员断层现象;员工岗位轮换，以适应公司生产的调整及个人发展需要;鼓励年轻人学习多工种技能，使其能将新老技术、技能快速融合和对接。

七、以“三结合”为载体，促进中心工作

一是党建工作与生产管理相结合。工厂将党建工作与生产经营管理的各项工作有效融合。通过在党员中开展“党员岗位立功擂台赛”暨“党员先锋工程”活动，设立了6个党员先锋责任区和11项党员工程。二是党建工作与作风整顿相结合。工厂从质量意识提升、干部深入一线、基础党建建设、干部履职情况、干部廉洁勤业、基础管理提升六个方面开展主题活动。引导党员做生产中的“把关人”、质量上的“定盘星”，提升党员的责任意识;通过开展“零件质量优、工作质量优、设备质量优”、“零隐患、零事故、零违章、零次品”的“三优四零”活动，提升党员的质量管理水平。三是党建工作与文化管理相结合。从工作流程的改善、生产及运行质量的控制、安全生产及运行隐患改进等方面开展精益活动;以努力争当“精益改善能手”为目标，开展全员参与合理化建议征集活动。

投稿作者：孤芳不自赏46