企业管理企业胜任力开发

案例：

企业管理企业胜任力开发，R公司是某省一家汽车修理公司，始建于1996年，经过17年多的发展，现已成为一家一类汽车维修企业，有三家分厂，员工126名。R公司在近年迅速发展的同时，也存在不少问题：(1)汽车修理材料购入不科学，频繁出现常要用到的器材不足，不常用到的器材在仓库堆积过多。(2)尽管企业员工数已有126名，但**技师只有3名，且员工流失率高。(3)工人操作不规范，工作效率不高。R公司分析，产生诸多问题的关键原因在于员工胜任能力不高，因此采取了胜任力开发计划，具体内容如下:

明确胜任力开发构成要素。R公司成立胜任力开发小组，制定了《R公司员工胜任力提高手册》，明确指出员工所需要提高的五种胜任能力，包括良好的思想道德品质，工作中协调协作能力，有效的工作能力，创新解决问题的能力，一定的**能力。这五项能力都很重要，但在不同部门要求的侧**有所不同。

个人胜任能力开发培训系统化。R公司对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养。该项培养严格采用了评估→解释→计划→培训→再评估的流程，并将胜任力开发培训分为三个维度：职业维度、行为维度、战略综合维度，以实现胜任力开发培训系统化。

胜任力提高激励计划。为提高员工对胜任力提高计划参与的积极性，R公司在**员工基本工资稳定的前提下，将员工的绩效工资跟员工胜任力挂钩，并采用计件激励工资。对于业绩表现突出，胜任力显著提高的员工给予丰厚的物质奖励。

R公司胜任力开发存在的问题是：

要素量化程度差。R公司虽然在手册中提出五种胜任能力，但没有对五种胜任能力做具体的量化考核，使胜任力开发理念仅仅停留表层，未能深化，在执行过程中缺乏必要行动指导的基础和制度约束的**。

未能调动员工的积极性。R公司的胜任力开发工作尽管在安排培训上做得规范系统，但是没有让员工明白胜任力开发与自身发展息息相关，忽视了调动公司成员的主观能动性。

注重个人胜任力开发却忽视了整体胜任力的提高。

激励制度只限于物质激励。R公司对胜任力强和胜任力提高的员工进行强物质激励，这能进一步激发他们的工作积极性。但是只局限于物质激励，其激励效果是暂时的，不能使员工产生长期的积极性。另外，大量的物质激励会使部门员工产生不公平感，量化激励工资使员工缺少安全感，进而产生其他问题。

分析：

一、员工胜任力开发

1.给员工安排与能力对等的职位

在传统管理思想中，倡导发挥职工的“螺丝钉”奉献精神。这种管理思想有其不足，一方面可能出现人才高消费情况;另一方面，可能使员工不思进取。这不仅造成人才的浪费，而且从长远来讲，不利于员工潜力的开发。因此，在管理员工时，岗位配备要注意人尽其才，注重职工能力和职位要求适合(见表1)。

要保持一定的人事流动。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾说，对待员工要像对待花园中的花草树木，要用激励来浇灌他们，适时移植以***佳搭配，必要时要细心除去园中的杂草以利于他们的成长。因此人事流动是十分必要的，包括通过招聘新人，轮换岗位，解聘与企业岗位要求不符合的员工等方式。保持一定的人事流动可以使人员与职位实现重新组合，在岗位配备时，更加注重员工能力的符合，做到应岗择人而不是应人设岗。岗位需要的能力和员工的能力对等。

怎样**人事流动工作科学合理?一方面，要树立科学的理念，人事流动的*根本的理念在于：让合适的人在合适的时间做*合适的事，以利于发挥其*大的效率，让其感觉能够通过努力，胜任这项工作，激发起持久的积极性。另一方面，可以通过“KSA-业绩”考核图(见图)来评价考核员工。K表示员工的知识，S表示员工的技能，A表示员工的能力，KSA主要测评员工的发展潜力和能力，是一种动态的预期。“业绩”表示员工一定期限内完成既定工作的效果和效率，是一种静态的现实的表现。在“KSA-业绩考核图”中越往上表示KSA越强，越往右表示业绩越佳。通过KSA-业绩测评，把员工分为五类。A类是“业绩”和“KSA”都高的战略性人才，属于核心员工。B类是某一项稍有欠缺，有待于通过进一步培训、调动等方式将其提升成为A类员工。C类员工表现为某一项突出，另外一项很薄弱，这类员工要进行反思和培训，以扬长避短。D类员工通过培训和考核，如果不能取得进一步发展，可以考虑辞退。对于E类员工，属于既没有业绩，又没有发展潜力可言，是企业中的“南郭先生”，必须果断辞退。

要鼓励员工主动申请职位。员工申请职位是一种通过毛遂自荐的方式来发掘有潜力的员工的方法。设立员工申请职位通道，破格提拔或调职，有助于员工做到自我规划，自我能力测评和开发，同时也有助于管理者更好地了解员工。

2.以目标管理强化员工的自我管理

强化自我管理是提升员工胜任力的关键，而目标管理是实施自我管理的很好的工具。目标管理是以预期目标为导向，以员工为中心，以成果为评价标准，而使组织和个人取得*佳业绩的现代管理方法。员工目标管理需注重两方面：

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一是个人目标和组织目标联合制定。倡导员工制定自己的个人职业规划，规划中包含了自己工作的宗旨，奋斗的目标，目标实现的步骤和时间安排等。个人目标的设定以及在今后工作中不断完善目标，有助于集中注意力提高执行力和胜任力。组织目标细分到个人，让员工参与管理，由上下级共同商定，依次确定各种目标。

二是强调自我评价和重视成果。员工对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，有助于其了解自己工作的不足，探索解决问题的更好方案，追求更高水平的工作业绩发挥。员工绩效考评中将评价**放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实评价一个人，使评价更具有建设性。

3.将关键绩效指标法(KPI)运用于测评

关键绩效指标法(KPI)运用于测评员工执行力，以“二八原理”为基础，即 80%的胜任力是由20%的关键行为表现的，这里强调的是评价指标和方法不要过于复杂。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住员工执行力的重心。

二、团队胜任力开发

建构在历史经验基础上的岗位体系无法适应岗位动态变化的要求，采用基于胜任力的人力资源管理体系创新组织是必要的。对组织进行优化，合理的组织结构、制度有助于激发个体成员的胜任力，发挥1+1>2的功效，创造高胜任力的团队，进而让员工有更强的归属感和自豪感，进一步激发员工提高自身胜任力的热情。打造企业高胜任力的团队，可以从以下几个方面努力。

1.完善团队人力资源管理四大机制

一个高胜任力的团队，必须要有科学合理的人力资源管理机制做**。科学合理的人力资管理机制有助于将复杂的问题简单化处理，让合适的人在合适的时间做合适的事，并让平凡的员工在平凡的岗位上做出不平凡的业绩。

2.走动式管理与参与式管理相结合

走动式管理(management by wandering around)是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作情况，并及时了解所属员工工作困境的一种管理。走动式管理有助于管理者获得更详细的第一手资料，是一种现场办公、现场处理问题的高效率的管理方式。

参与式管理(Management by Participation)指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位，研究和讨论组织中的重大问题。员工是各项工作任务的执行者，因为他们做了具体的实践工作，所以对工作中存在的问题有第一手的资料。让对业务有深入了解的员工参与项目的制定，有助于决策的正确性。同时员工也有一些改进措施。集体反思，让员工参与决策，这其实是让员工感觉到自身角色的转变，由纯粹的自信者变成了任务安排制定者的一部分，增强其主人翁精神。动态**团队，单位中的成员具有各种各样的专业背景和技能，如有的擅长财务，有的擅长营销，有的擅长管理等等。在动态**团队中，制定某项计划时，让擅长这些业务的人员做动态**，协同其他人的意见制定出计划。这样既避免了**“拍脑袋”做决策，同时也充分利用了员工的能力，激发了积极性。

3.文化牵引

一是建设以高胜任力团队为荣的文化。高胜任力团队文化在于给员工一个信仰，让员工相信建立一个高效率的团队是他们*崇高的使命，是无上的光荣。这样，就可激发他们的内在动力，出谋划策，想方设法为提高效率而努力。二是建立教导式组织的文化。教导式组织内的员工勤学习，有想法，善于表达，富有团队精神。教导式组织文化克服了学习型组织的弊端，强调学以致用，互帮互助。

三、胜任力开发时的注意事项

1.个人与集体相结合

在公司里，既要强调个人努力，不断开创新业绩，同时更要强调“老帮新”，懂的帮不懂的，多探讨新思路等良好的工作状态，开创互帮互助，共同进步，共同提高的新局面。这样有助于形成员工之间的和谐关系，利于整体胜任力的提高。

2.胜任力提高激励设置

对于胜任能力表现优秀者，要给予奖励。要设立胜任力提高奖励制度。工作能力强的员工帮助工作能力弱的员工，效果明显者给予该项奖励。团队建设成果显著的要给予该项奖励。

3.注重招入积极性强的员工

在日常人事管理中会发现，要想提高一个性格不够积极的员工对工作的积极性其实很难，所以*初的招聘工作要把好关。在招聘员工时，需要坚持员工1P4E能力原则。1P(Passionate)，强调员工必须要有激情;4E(Execution、Edge、Energetic、Energize)，强调员工要有执行力、创新的棱角、精力充沛和有激励力。

4.防止恶性竞争

强调在以公司总体利益、团队整体胜任能力提高为前提下，充分发挥员工自身的主观能动性，提高自身胜任力。尽量避免出现恶性竞争的状况。

投稿作者：孤芳不自赏46