企业管理上机的内部产品收购制

企业管理上机的内部产品收购制，上海机床厂有限公司(简称:上机)是具有近六十年传统机床制造经验的企业，作为总装型核心企业，其零件加工和成套能力比较缺乏，其产品的生产数量、周期、质量往往受制于上道零件加工工序成套节奏的快慢和质量水平的高低。特别是近年来，磨床产品产量快速增长，上机内其他零件加工单位的生产配套能力日趋紧迫，影响零、部件加工成套的交货期，造成上机生产的瓶颈口，影响了对市场快速反应的能力。同时，总装厂也缺乏对整个生产链过程压缩成本的能动性，职工的生产积极性得不到发挥。针对企业实际情况，上机必须优化资源配置，以达到核心企业的主机生产和关联企业的加工业务两翼齐飞的经营效果。

一、解析产品收购制

产品收购制，是上机对二个总装厂(包括通用机床制造厂和机床制造厂)的产品实行内部定价收购，并对上机的关联企业和资产相关企业生产的零、部件收购价格进行界定，以便上机从总体上控制产品的制造成本，提高产品质量和快速反应能力，提高员工生产积极性。

实行产品收购制，表面上看，是对总装厂的磨床产品进行定价收购，实质上，是对上机传统的产、供、销、技术开发等方面进行管理方式的变革，是以经济为纽带进行产品结算与考核。

*先，确立了模拟市场经济法则，对总装厂磨床产品进行“收购制”管理的原则，对列入“收购制”的产品，包括新产品(专机)、成熟产品、出口产品、整修产品等进行范围界定。二是开展专项调研与分析。听取了贸易、生产、技术、质量、人事劳资、财会以及上机的核心企业、资产相关企业和关联企业等**和专业管理人员的意见。根据调研得到的信息和分析意见，从“收购制”产品订单生成流程、生产业务总流程、物资流程、部门管理职责变动和业务信息反馈系统进行全方位构思与设计，反复论证方案的可行性。

二、关键问题及思路

经过上机内部多次沟通磋商，在思想上形成了共识，并着手“产品收购制”的方案设计。

1. 关键问题和难点

需要解决的关键问题“三高一低”，即提高产品质量、提高快速反应能力、提高员工生产积极性和降低生产制造成本。其难点在于，生产管理形式是内部计划型还是市场订单型，这将决定上机生产与作业管理组织的结构与管理方式;实施“收购制”后，总装型核心企业管理权限的变化与组织衔接;生产流程及管理方式改变后相配套的规章制度的建立;摒弃传统的内部生产上、下道关系，确立内部的下道工序也是上道工序客户的观念;产品收购价格的制定(包括：整机、部件、零件)。

2.方案思考与确立

研究的**是生产流程及管理方式改变后，相配套的规章制度和方案的利弊及其可操作性。

有利因素：总装型核心企业与相关配套单位直接沟通，流程短，反应快;制造采购的管理职能调整、转移，有利于上机总部管理机构的压扁，同时，生产管理职责与经济职责更清晰明了;供需双方按合同要求的数量、质量、交货期开展相关业务，对不符合要求的，可以通过经济手段来直接约束、处置和追索，有利于提高零件和产品质量，改变了内部计划管理的模式;有利于各生产配套单位树立用户至上的市场经济观念，摒弃传统的内部生产上、下道关系，确立内部的下道工序也是上道工序客户的观念。

不利因素：总装型核心企业管理权限扩大后，管理幅度变宽，横向协调因素增多，组织生产的难度提高;内部各生产单位之间供需各方，按合同约定的要求，明确责、权、利后，一旦需方对供方提供的零件、部件、外购件不满意，提出质量否决意见，由此引起的各类矛盾和制约将更为突出;对涉及供需各方的产品成本核定、资金结算及生产过程的资金统筹管理的因素增加，管理方式变动较大;由于上机内部是按工艺专业化原则来设置生产单位的，产品生产的技术含量和附加值的高低不同，收购结算关系的确立，将影响不同生产单位职工收入。

3.突出亮点

为使产品收购制取得实效，体现新生产组织方式对传统方式有所突破，上机明确在实施过程中，必须突出三个亮点：

一是对新产品、专用机床等有用户订单的商品，总装厂今后要加入前期商务洽谈，与贸易中心、技术中心一起对合同进行评审，**总装单位的提前介入，**合同履约率，提高公司对市场快速反应的能力。

二是对成熟定型老产品的技术改进权适当下放给总装厂，充分发挥生产一线员工的**性，提高员工对合理化建议的积极性，并与员工分享合理化建议成果，这将对产品降低成本，提高性能，提供十分有利的操作空间。

三是采购权逐渐有限下放。在公司内，供方提供的零部件、外购件等价格、质量、交货期、服务，如需方不满意，经供需双方协商无果，需方可以向上机总部申请否决，要求重新选择供方。这在机制上**了上道工序对下道工序负责，一切以客户为中心。

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三、管理办法详解

综合上述原则观点，从完善上机产品收购制的运行系统考虑，上机拟定并颁发了有关管理办法。

1.收购价格结算与管理办法

明确了产品收购制等于整机配套价格，加外购件价格，加售后服务费用。对成熟产品的收购价，按产品工时定额、小时工费率及材料定额、原材料价格等汇总生成，并按产品型号，列出成本收购价清单，对完工商品按月收购，对总装厂压缩成本的部分，按一定比例给予提成，利益与上机分享，新产品或专用机床的结算价格，由资产财务部组织制造采购部、技术中心、总装厂和相关单位(部门)参照有关产品收购价协商确定。在制定产品收购价的同时，对公司内零部件加工或配套供应的生产和协作单位的相关产品配套价格也一并明确，这样，控制了产品生产和配套的基础成本，对压缩成本的目标也更明确了，同时收购价的制订，改变了原来企业对产品成本管理与部门职工收益不相关考核的办法，使其更全面、更具操作性，使职工与企业的利益紧密相联。

2.按期交付考核管理办法

对上机内部订单或生产管理，提供了比以往较为刚性的管理措施，其中，根据上机内部订单的性质不同，区别考核方法，一类是按计划大纲下达的生产订单，若不能按期出产，每迟**按收购价的2‰罚款;另一类是有市场需求合同的订单，逾期引起用户索赔的，追究生产责任单位，落实索赔费用。

3.收购制业务信息流程

规定了产品收购活动从下达商品订单起，实施采购、配套生产、技术方案、商品合格确认(包括监检、商检、新品鉴定、用户验收等)，“三包”服务及收购制结算等规范操作的方法、途径和责任部门，使工作落到实处。

4.产品设计、装配工艺更改有限授权实施办法

规定总装厂实施技术更改后的技术资料在上机内部信息流转的管理办法，技术中心对更改内容进行把关审核，**产品技术的先进性和技术资料管理的严密性。

5.质量损失处罚规定

对产品在销售、设计开发、采购、制造、服务的全过程中，给上机造成的质量损失，均须对责任者做出经济赔偿或罚款的规定。上机内部质量损失由下道工序对上道工序追索，公司外部由顾客对总装厂追索。本办法解决了以往对内部质量问题敷衍了事，对外部质量问题不追索责任的局面。

6.对产品实施有限采购的管理办法

旨在使在生产和服务中需要采购的相关物资，包括外购件、配套零部件、原材料、辅料等，在质量、价格、交货期方面，让客户满意，通过举牌否决，实施有限采购权的临时转移，引进竞争机制，突破了过去按单位(部门)生产管理职责严格分工的壁垒，进而用市场经济法则来调整上机内部因长期按工序分工造成的不合理成本开支现象。

7.产品零部件梯度转移管理办法

旨在扩大生产配套能力、疏通生产能力瓶颈口，同时，通过扩散一般零件加工，既可降低生产成本，又可减少因生产规模扩大的经营风险，并能使公司多余的生产能力承接高附加值的加工业务，这为上机加快发展**了有利条件。对于梯度转移后的零、部件供方，上机按标准从质量管理、产品检验、技术管理、基础设施、交货、服务、价格等方面实施供方评审，评审合格的企业，纳入合格供方管理。

投稿作者：孤芳不自赏46