企业管理辨别创新与非创新

企业管理辨别创新与非创新，国人对创新的认识，大都秉承熊彼特的五维架构：新产品、***、新市场、新材料、新的组织形式。但是，对什么不是创新，却没有清晰认知，以创新之名，产出了数量惊人的非创新“果实”。不对“非创新”进行明辨，真正的创新永远受羁绊。

**≠创新

**与创新，仅一字之差，又被经常连用或任意混用，甚至在“创新”风潮的影响下，“**”一词越用越少，创新却随处可见可闻。

1.**与创新

**是科学知识的*重要产品。Suarez-Villa认为，如果没有**，科学可能会沦落至仅为探究而探究，仅为钻研而钻研，只服务了少数人，却帮助不了任何人。用Edward B. Roberts的话说，就是以“发现”为标志，包括新流程、新创意或者新工具的发现，只有**的或者以前未知的发现，才能被认定为**。创新也重“新”，新产品的开发，***的拓展，新市场的挖掘，新原料供应与新组织形式的确立，“新”是创新的血液。那么，**在内核上就等于创新了吗?为了更好地解释这一问题，需引入“创新序列”的概念。

早在1966年，经济学家Robert Johnson 就明确表达过“创新在持续期内就是一个时间序列”。为了对**和创新进行细致解剖，我们借鉴 Branscomb和Auerswald(2002)的创新序列模型，把创新细分为五个阶段(如图1)。

很明显，**集中于前面两个阶段，始于创意所依存的研究基础，紧随其后的是技术具有*特商业价值的证明(概念开发或者**)，这里都统一贴为“**”的标签。横亘于**与创新之间的是第三阶段“早期技术开发”，在此阶段，适合于某一既定市场的产品规格被确定下来，生产流程付诸实施，产品成本得以估算。第四阶段，吸纳充足的资本进行生产，产品推向市场，也就是创新真正发生。第五阶段，规模化的生产和营销，投资者得到回报。整体序列的递进是从阶段一至阶段五，不过，每个阶段都对前一阶段产生逆向影响，*终形成反馈闭环。运用此模型，分属两个阶段的创新和**就更加区别分明了。**的“**”与创新的“**”相较而言，差别在于其“纯知识”的特质，因为**的直接成果，还不是商品或者服务，虽然*终的商品或服务往往由其产生。

2.**与创新之间的沟壑——“死亡谷”

**是新发现，创新是*特的新价值，二者之间的距离，就是死亡谷。死亡谷的说法，*早由美国国会议员Vernon Ehler(1998)提出(如图2)，形象地表述多数****因为缺乏外部支持或被发现不具有商业可行性而失败的低谷阶段，谷的两端分别为**和创新的高地。囿于谷底的两个原因都已引起理论界的足够重视。前者，属外因，可追溯到诺贝尔经济学奖获得者Arrow，他更早提出基础研究和****的投入不足，致使许多**有很大的局限性。后者，属内因，是实验室里的**与市场隔绝，只能困于谷底，而无法通过商业化实现创新的蜕变。

2012年巨人柯达轰然倒塌，很多人认为是其固步自封，在数码摄影的大潮前不思创新，死扛胶片的旧旗。殊不知，柯达*早于1970年代开发出数码影像技术，再到1989年推出第一台商品化数码相机，时至今日拥有上万项相关专利，但这些专利并未能如数在市场中得到认可，成为其利润增长点。而富士，与柯达一样，同样以感光材料起家，同样都把感光材料孕育的技术拓展到了有机材料、无机材料、软件、光学等不同领域，不同的是，这些技术成果跃过死亡谷，以创新的面貌成就了公司的转型。例如，2006年，富士依赖源于胶片厂商的保鲜化处理技术和分子大小的精细控制技术推出女性护肤品ASTALIFT，该品牌很快就全球热销，成为商学院有关创新的热点案例。由此，不得不说，死亡谷的影响之深之远，有些超出大家的想象。

平心而论，死亡谷是科学技术与社会的鸿沟，是所有研究人员与工程师面临的共同的世界性难题。2008年，印尼国家科学院遭其国人“炮轰”，指博物馆是其研究成果的终极宿命，因为此前五年里每100项技术**仅有4项成功飞跃死亡谷，走向市场。

我国自2006年明确“自主创新”的国策以来，至2009年，中国的研发投资已仅居美国之后。世界知识产权组织*新公布2011年专利申请，中国增速居世界之首，同时，中兴通讯称霸全球，顿时举国一片欢腾之势。但是拿“死亡谷”的地图冷静观瞻，就会明白，这仅仅说明了谷的左端的部分表相而已：政府强劲发力，产学研能量被激活，**的成果大增。然后呢?大量垃圾专利和问题专利浮出水面，原来，一部分**在其酝酿之初就意指死亡谷底，根本无意进行商业转化。企业为了获取政府的减税、信贷支持等，组织力量进行**，然后以专利形式申请官方认可和法律保护;教授为了获得科研经费、完成考核指标等目的，申请专利;各路精英们为了毕业证书、为了城市立足等理由进行**。现实中许多急功近利的实验室产物主动地稳居死亡谷底;再加上因为技术缺陷难以工业化生产、因为技术太过前沿商业风险太大等情况，被动居于死亡谷底的就更多了。

只要居于谷底，不管多么光鲜的**，*终都算不上创新。

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**力≠创新

**与创新的混淆在于二者相似，那么**力与创新，则明显不同，是因为**力对创新的极度重要性和现实缺乏性。强调过了头就衍生出微观层面上的常见问题：用**力定义创新，把创新简化为**力。

1.**力与创新

**力是产生新思想，发现和**新事物的能力。2010年，IBM商业价值研究所对1500名首席执行官进行的调查显示，**力是未来*重要的领导能力，由此描绘了**力对于企业茁壮发展的强劲驱动。值得一提的是，有些学者倡导的**力，实际是生产能力，名虽同，实相异。

与**力相较而言，创新，是一种行为，是对**力的开发、挖掘与应用，是**力的外化，是将*特的精神与思维转化为实践的过程。有美国第一所商学院之称的塔克商学院的Vijay Govindarajan教授认为，**力是提出绝佳的创意，创新是把创意付诸实施，转化为成功业务。他调查了上万个财富500强的高管，让他们用1到10的数字评价其公司的创新现状，1为*差，10为*佳。调查结果显示，压倒性的多数认为，其公司**力表现上乘，并不缺创意(均分为6)，但创新表现欠佳，很多创意不了了之(均分为1)。

2.**力与创新之间的通路——执行力

**力如何通往创新，需要借助一种力量。但是，许多企业因对创新的误解，只片面关注**力，而忽略了实际上真正的杠杆是连接二者的力量——执行力。

市场中伟大的创意往往对于所有竞争者而言是透明的。佳能推出个人复印机后，难道施乐从没看到吗?沃尔玛推出天天*低价后，希尔斯百货公司等难道就一直闭着眼睛吗?好创意不缺，缺的是跟进与坚持不懈。

管理者们却一直醉心于探寻伟大创意，因为创意总是新奇的、刺激的、令人兴奋的，而随后的持续跟进与执行却是高风险的、枯燥的。比如，令李开复难忘痛楚的三维视窗开发。当时的口号是“把电脑内的世界做得与电脑外的世界同样精彩”。想象一下，用3D技术在PC里看到栩栩如生的莫斯科红场，在网上咖啡馆里聊天，一个视窗切换到另一个视窗就如从一个房间进入另一个房间一样逼真，是多么振奋人心的事。但*终COSMO产品线失败了，直接导致了李当时领导的公司90%的员工失业。但是，如果没有执行力，Walkman(随身听)不会开启便携音乐时代，更无法谈及借助索爱的平台再掀市场高潮;如果没有执行力，IPHONE4手机上市时不会引发世界各地的抢购热潮，更不用提及人们对其后续产品IPHONE4S的热捧，它们可能到现在仍旧是其前身——抽屉里的创意而已。

总之，上佳的创意需要上佳的执行力，否则只能是事倍功半，或者创意会永远栖身纸上，无法跃升为创新。不过，许多执行后才发现浪费时间、金钱、人力，浪费所有资源的创意，有相当一部分并不是执行出了问题，而是创意未经充分的科学思考与市场调查，属先天不良所致。

竞争≠创新

竞争与创新，表面上看似乎是泾渭分明、关系明确的：竞争是创新的目的与动力、环境与氛围，创新是竞争的结果。实践中，正因为对二者关系的过分强调，就出现了组织内部突出竞争、企业外部强调竞争、以竞争替代创新的误区。

1.竞争与创新

对于竞争与创新的具体关系，著名管理顾问James Morse认为，可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力。Philippe Aghion等以英国市场为素材，明确竞争与创新之间的倒U型关系。认为竞争会阻碍落后的企业创新，但是激励势均力敌的企业创新;另一方面，领导者和追随者的距离随着竞争加剧而扩大，市场中各方力量越不相上下，倒U型的峰顶越陡峭。其实，相关探索可以追溯至熊彼特，他主张垄断，以减少竞争来促进创新。虽然说法至今未统一，但可以肯定的是，竞争既指企业容身的市场氛围和产业格局，也指企业的市场行为与行为过程，都需求创新。

2.竞争与创新对接——社会责任

竞争如何与创新真正对接?满足企业竞争需要的创新如何才能成为真正的创新，而不是沦落为借创新之名图一己私利的虚假与欺诈、侵权与失德?中间的搭板只能是“企业社会责任”。

阿里巴巴马云说，创新，不是战胜竞争对手，而是为了使命，为了社会和客户。只有基于社会责任，才能实现竞争和创新的良好对接。以社会责任为动力，才可能在愈发激烈的竞争态势下，改普遍存在的封闭低效的单*创新为开放创新，并把与客户、消费者、政府的合作纳入创新范畴，才能真正善待员工并打破人才归属的藩篱运用一切力量进行创新。

除了以上*深*广的三种误解，还有把创新视为“创新战略”，把批量创新等同为“批量生产”等五花八门的误解。总之，只有对“非创新”进行明辨，创新的脚步才不会受到无谓的羁绊。

投稿作者：孤芳不自赏46