企业管理领导要跳出小圈子

企业管理**要跳出小圈子，在社会上，每个人都处在自己特定的圈子中。对于一个组织来讲, **往往是组织内各种圈子的核心。由于**拥有组织赋予的各种权力和资源, **周围的部属会围绕**逐渐形成若干个“小圈子”。不同的“小圈子”与**的关系不同, 获得**的支持和信任也各不相同。各种“小圈子”的形成必然会对组织的生存和发展产生一定的影响，值得**者深思。

一、“小圈子”理论

组织行为学的**——部属交换理论(简称LMX理论)认为, **根据部属与其交换质量的高低, 将部属归为三个不同的“圈子”：与**交换质量较高的部属, 构成了距离**最近的亲信圈子, 也即**的“自己人圈子”;与**交换质量最低的部属, 构成了与**关系疏远的圈外分子, 也即**的“外人圈子”;与**交换质量中等的部属, 构成了与**关系较近的中间圈子, 也即介于**“自己人圈子”和“外人圈子”之间的“熟人圈子”(如图)。

该理论认为, **并非对所有部属都一视同仁, **与不同的部属存在着相互差异的交换关系。由于**存在时间上的限制, **与部属的交换关系发展迅速并保持相对稳定, 构成了从低到高的LMX质量连续体：交换质量高的1/3部属划“圈内”，交换质量低的1/3部属划“圈外”，交换质量中等的1/3部属划“中间圈”。高质量的交换关系基于**与部属之间的情感性交换, 以相互信任和敬重为特征, 体现了相当大的人际吸引、相互信任和较强的忠诚、顺畅的沟通、积极的双向影响;低质量的交换关系主要基于正式的雇佣关系经济交换, 以有限的相互影响和支持为特征，**行使正式的组织权力, 提供给下属组织内标准的报酬和利益, 下属也仅仅承担自己工作角色之内的工作要求, 遵循**合法的工作指派;中等质量的交换关系则介于正式雇佣关系和情感性交换关系之间。

二、“小圈子”的形成

作为社会人，每个人都需要同事的帮助和关心;每个人都有友谊的要求，需要有平等的朋友听他倾诉。可是位于金字塔顶端的高层**，他就只有下属，而不再拥有同事，即便是他把下属看作他的同事，同事对他还是会敬畏。在和下级的沟通中，就会出现虚假不公平的现象。作为一个拥有正式权力的**，其周围总会聚集一群人，从形式上将**置于核心的位置，形成一个“小圈子”。

因此，在一般情况下**总是经常得到来自周围人的超出一般水平的“关心”和“爱护”。但由此产生的问题是，**往往难以确定他周围的那些人的真正动机是什么。**一般也知道其他人所汇报的事情是经过选择的，而且越是层级高的**，得到的信息往往越是经过人们精心处理甚至策划过的。

企业的最高**人为了避免这种困境，通常采取的对策就是在自己周围营造一个沟通氛围尽可能宽松的“小圈子”。在这个“小圈子”里可以有两种规则：一是企业的制度(正式规则)，即在形式上必须保证**与下级关系正式规范的约束，如果没有这个规范，**地位就会动摇，既影响**威信，也会影响企业正常秩序;二是非正式规则，称其为“哥们规则”更为恰当，即在“小圈子”内部成员之间必须建立一种由“哥们儿规则”约束的亲密关系。

三、“小圈子”的危害

每个圈子都存在一定的“差序格局”，同一圈子内的部属可以细分为三个类别：处于核心区域的部属、处于中间区域的部属和处于边缘地带的部属。在同一个圈子里, 进入核心区域的部属最少，绝大多数徘徊在中间区域，另外一小部分处于边缘地带。在组织整体范围内，自己人圈子则是所有圈子的核心区域, 所有部属均努力向这一区域靠拢。以**为核心的“小圈子”一旦形成，对组织都将产生或大或小的影响。最主要的危害有以下几点：

1.破坏组织制度

在“小圈子”存在的情况下, 圈内成员在形式上不仅要受到组织制度的约束, 更要受到“ 圈子规则” 的约束，圈外成员则仅受制度的约束。如此一来, 一个完整的组织就被分割为两种不同的群体。为了维持彼此间的密切关系, **可能会牺牲制度的公正性，给圈子内的部属提供一些额外的好处。而且, **与圈子内部属之间的非正式规则将很可能严重侵蚀组织的正式规则。由于企业高层中存在一个特殊的“小圈子”，不但意味着**人放弃了应负的重要责任，使企业的制度缺乏保障，而且意味着**人自己首先锻造了一件侵蚀制度的武器。企业高层的圈子文化之所以能够严重侵蚀企业的制度，主要是其严重破坏了保证企业制度健康运转的三个基本要素：承诺、认同和企业公正。

2.影响组织的公平性

“小圈子”一旦形成，在选人用人上就很难公平公正。**如果只选自认为靠得住的“小圈子”里的人，对德才兼备的员工视而不见，不但会给组织的和谐带来巨大伤害，还会滋长圈子内员工的骄傲情绪，觉得比其他的员工高一等，形成明显的区别对待，容易使得圈外成员或者是熟人产生不公平感，进而影响他们努力工作的积极性，满意度将降低，对组织失去信心。

3.滋生“腐败”现象

“小圈子”形成之后，有可能成为某些不良事件的突破口。小圈子内部人和**的接触比较多，办事比较容易;“圈外”人遇到事情，见**要通过秘书，还不一定能见到，这无形中给“圈外”人设了一道坎，为了办事容易，他们不得不巴结、谄媚那些“圈内”人。

四、跳出“小圈子”

对于**而言, 尽管不可能对所有部属一视同仁，但是在组织中最起码要保持组织制度的公平性，给员工创造一个公平和谐的组织环境，杜绝“小圈子”思维。企业**如何跳出“小圈子”呢?

1.加强沟通，构建和谐气氛

**者要在日常的管理实践中, 有意识地加强与所有部属的沟通和理解，努力改善自己的管理风格。特别要注意关心除了自己的亲信之外的部属, 倾听他们的意见和期望,争取把所有的部属都团结在自己周围, 改善组织气氛, 提升团队合作精神和凝聚力, 最终提高组织绩效。

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2.和部属保持距离

作为一名**者，要善于把握与下属之间的远近亲疏，使自己的**职能得以充分发挥。**者不要和下属过分亲近，要与他们保持一定的距离，给下属一个庄重的面孔，这样就可以获得他们的尊敬。如果**者与某些下属过分亲近，势必在下属之间引起忌妒、紧张的情绪，从而人为地造成不安定因素。与下属保持一定距离，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为。与下属过分亲近，可能使**者对自己所喜欢的下属的认识失之公正，干扰用人原则。与下属保持一定的距离，可以树立并维护**者的权威，因为“近则庸，疏则威”。

3.健全制度，要自律更要他律

**干部要做到能从各种各样的“小圈子”中跳出来，不搞“小圈子”。健全组织的管理制度，用制度来约束企业的**，使得企业**在自我约束的同时加上组织制度的约束。

对于**而言, 尽管不可能对所有部属一视同仁, 但必须要注意不要刻意地在自己的周围形成各种各样的“小圈子”，一旦自己周围已经无形地形成了这样的圈子，**者要在不同圈子之间保持必要的公正性，采取“ 公平法则” 对待, 不偏不倚, 并尽快从各种不良的“小圈子”中脱离出来。

投稿作者：孤芳不自赏46