企业管理车间主任决定精益的成败

2014.12.08 来源: 互联网大字

一、做主动改善的人

企业管理车间主任决定精益的成败。推动变革的过程，就是打破现有平衡，否定自己，建立新的平衡的过程，这个过程是非常痛苦的。

大多数车间主任平时在工作岗位上忙忙碌碌、披星戴月，做的很多，但想的很少。总觉得自己干得很不错，可是通过和丰田公司的同行相比较，才发现自己是坐井观天，做得还远远不够好。所以，车间主任必须要敞开心扉，勇于学习精益新知识、敢于实践精益新本领，做主动改善的***、永远不做被改善的人。通过精益，使自己的思想得到洗涤，认识上得到升华，套用一句话叫“三个不一样”，即“推行精益，干与不干不一样，早干与迟干不一样，认真干与敷衍干不一样。”

二、**执行，坚持跟进

在观摩多家推行精益的制造企业过程中，笔者发现每个企业的各个车间都运用了精益生产的一些做法，比如说，有规范的标准作业，有醒目的看板管理，有5S等等，但是见效甚微。举例来说，标准作业，有些车间已经白纸黑字，悬挂在了现场，但是，仔细观察一下，却发现岗位上的员工大部分都没有按标准作业进行操作。也就是说，标准建立了，并没有贯彻执行;即使执行了，却没有坚持下去。其实，精益生产的一个*重要的精髓就是：建立了标准，就要**执行和不断坚持跟进。

记得重汽集团桥箱公司刚推行精益的时候，公司员工原有的工作方式和传统思维给精益生产方式的推行造成了很大的阻力。例如许多基层员工和主管，针对标准作业提出过异议和质疑，认为没有必要，限制了人的自主性和灵活性，这只不过是一次“做秀”，只是为了让老总满意。所以，当车间设定了标准作业并开始生产的时候，却发现90%的工人都没有**按照标准作业进行操作。

怎么办?坚持，精益可能成功;不坚持，精益肯定失败。这时，公司高层**和车间主任果断地统一了思想：不争论、不质疑，坚决不折不扣地推行标准作业。

于是，车间又花费了大量的时间让工人们了解标准作业的重要性和给员工本人带来的益处。半年多的时间过后，员工开始体会到了**执行标准作业后带来的效果和好处。现在，标准作业在桥箱公司受到了*大的尊重和支持，它代表了一个团队员工的工作基准，员工也因为能将此标准传授给他人而非常自豪。尤其是当他能眉飞色舞地告诉新进厂员工，他是怎样从一年前刚开始做标准作业时，每小时完成20件到现在能增加到25件的改善历程。对他来说，对桥箱公司来说，这都是成功。

这是笔者所经历的一个很好的例子，体现了以车间主任为*的管理人员对标准作业的理解、尊重、**执行和持之以恒。任何企业精益的推行都不会一帆风顺，每一步的成功都有很多的甘苦。当推行精益到*困难的时刻，车间主任心中要有韧劲，要保持持之以恒的心态，咬定青山不放松，必会迎来“柳暗花明又一村”。

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三、始终抱有“问题意识”

问题的定义实际上非常简单，就是目前的现状与所设立的基准还存在一定差距就叫做问题。在推行精益的过程中，作为一名车间主任，必须始终要抱有一种忧患意识、一种问题意识，始终带着“我还能再进步一点”的心态去审视自己所属的那片区域与丰田企业之间的差距，这样才会离精益的成功越来越近。车间主任不仅要学会找问题，而且要懂得如何发挥职工的智慧去找问题。实际上，在很多企业，我们并没有鼓励员工发现问题、解决问题，而一直追求把“大问题变小问题，小问题变没问题，没问题一切大好。”其实，没问题才是*大的问题。作为车间主任连车间存在什么问题都不知道，就根本不知道应该做什么事情。

桥箱公司壳体加工部在推行精益的过程中，设立了一种问题管理机制，并针对不同类型的问题设立了不同的解决流程。目的就是要鼓励员工及时发现问题、暴露问题、解决问题，将发现问题变成一种经常性的活动，借助解决问题来优化管理。同时，对发现问题、解决问题，具有反省意识的员工进行奖励;对回避问题、隐瞒问题的员工进行惩罚。

通过大力宣扬“主动发现问题光荣、刻意隐瞒问题可耻”的文化氛围，构建“发现问题越多、解决问题越多的员工，业绩评价越高”的管理机制。车间员工个个争先恐后，积极针对自己身边的事查找问题、解决问题。比如，精益**初期，车间在开展查找“七大浪费”的过程中，仅员工自己提出、自己解决的问题就达500多个。如此一来，车间里存在的问题越来越少，管理水平直线上升。

四、必须要“现地、现物、现实”

中国有句俗话叫“百闻不如一见”，这句话送给要推行精益的车间主任是再合适不过了。对于许多车间**而言，他们身上有一个通病：就是没有到现场去观察，就直接下决定。每天看似忙得不得了，天天开会，天天坐在电脑前面看车间的经营情况，分析下属报上来的数据。其实应该多花一些时间到现场去。不到现场去了解，就根本不知道现场发生了些什么事情，光听下属的汇报其实跟真正事实的距离非常远。事实分为很多种：有真实的事实;有被隐藏了一部分的事实(例如，在员工的报告中，只反映别人的失误而隐藏自己的失误);还有本身就是错误的“事实”(例如，下属自身能力限制)。事实来源于现场，不到现场去，就不会得到真实的事实。笔者认为这一点可能是国内一些企业在执行精益时普遍存在的问题。

精益生产中，有个很有名的理论，叫做“三现主义”。所谓“三现”，指的是现场、现物、现实。就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。这样做的好处是不言自明的，所以车间主任一定要养成这样一个好习惯，并且以自己的行动影响车间所有的员工。

举个笔者亲身经历的例子：桥箱公司机三车间推行看板化精益管理，为实现下道客户的准时化配送，设置了差速器总成货店。差速器总成下线后，放在托盘上，然后下道工序按定量不定时的方式用小车进行取货。货店运行一段时间后，班组长提出购买托盘的申请，理由是托盘的材质不好，差速器放上经常会造成托盘损坏，据统计，托盘的使用寿命只有1个月左右。车间主任马上赶到现场，经过观察后发现，由于托盘表面是平的，当把产品放上去的时候，产品与托盘表面直接撞击，没有缓冲力，所以造成托盘表面容易损伤，进而导致整个托盘损坏。了解了托盘损坏的真正原因之后，车间马上购置了一批橡胶垫，将橡胶垫安置在托盘上，这样就减缓了放置产品时的冲力，托盘得到了可靠的保护，使用寿命由原来的1个月延长到了近6个月。

投稿作者：孤芳不自赏46

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