价值创造中的心理参与

价值**中的心理参与，两年前，柳传志曾在**的李约瑟纪念馆前追问“李约瑟难题”，为什么秉承两千多年璀璨文明的华夏文明到了近代沦为一片创新的荒漠。联想与三星的销售收入总体相当，但是净利润仅有后者的十分之一。原因在于三星持续十多年以及数十亿美元的投入，终于掌握了价值链条中*核心的CPU芯片制造技术。

联想为什么做不到?柳传志归结为投入大、风险高以及自身资金约束三点原因。那么为什么2013年净利润达到2.6万亿元的国有企业也不愿意为长期技术竞争力投入?说穿了是对研发收益不确定性的恐惧，陷入一种所谓的“雅努斯困境”之中。

雅努斯(Janus)是古罗马**中的双面神，他身上的矛盾性代表着人类面对进退维谷时的艰难选择。汤姆斯在**名著《行动中的组织》一书中提出一个“组织设计的二律背反”，即组织为应对环境不确定性而生，但又受制于确定性假设所形成的理性规范，导致组织经常挣扎于环境的不确定性与组织规范的确定性之争中。创新孕育于不确定之中，需要打破既有知识惯例和认知惯性，但组织又需要提供一个明确的规范防止员工创新步子迈得过大，加剧失败风险。如**衡二者关系是企业面临的“雅努斯困境”。

走出“雅努斯困境”，人不是问题，“管人”是关键。

风险带来的失败固然可怕，但是风险孕育的创新机遇同样诱人。事实上，中华民族是世界*智慧的民族之一。美国硅谷、华尔街，英国卡文迪许实验室等世界创新高地不乏华人的影子。国内经济持续高速发展，加之近年**历经美国次债危机、******以及欧洲国家债务危机等波折陷入发展困境，为我们在**范围内吸引、积聚和整合人才奠定了良好的基础。但是，我们缺乏必要的心理准备，似乎丧失了这次机遇。特别是随着美国经济的复苏和**经济的回暖，与这个千年不遇的机会渐行渐远。

*近华为的任正非多次提到“蓝血十杰”。蓝血十杰出身于二战美国海军部**的“统计管理处”。太平洋战争转折之战“中途岛海战”后，面对日益损耗的飞行员，加快航母舰载机飞行员的培养提到战略议程。统计管理处的系统**们提出了一种叫做“关键事件法”的人才甄选和培训方法，极大地提高了飞行员的培养速度和培养质量，而同期的日本仍沿袭教科书式的传统培养方案。在随后的海战中美军一举摧垮了曾经不可一世的日本太平洋舰队，*终赢得二战的胜利。二战后这些系统**纷纷加入杜邦、3M、GE、福特等企业，他们以军人的敏锐和系统**的严谨，帮助企业建立了以市场为导向、以数据分析为基础的现代管理体系。关键事件法也成为企业工作分析和绩效管理的重要工具。

真正让任正非感悟的，不是所谓“大平云移”(即大数据、平台化、云存储与移动互联网)时代发轫于“蓝血十杰”所倡导的数据分析能力，而是时任福特汽车掌舵人福特二世的识人善任和授权授责，以及“蓝血十杰”何以秉持“不破不立”的精神对创始人老福特的管理体系进行全方位、彻底改造的启示。正是这种“捧一颗心来，不带一根草去”的工作机制深深地吸引了任正非。所以他倡导华为的每一名员工要像“蓝血十杰”一样，把对数据和事实的“信仰”带到工作中，人力资源部要像尊重客户的需求一样，保护员工弥足珍贵、根植于内心世界的工作“信仰”。

管人的关键在于“耕心”，“耕心”的关键在于引导“心理参与”。

不可否认，中国企业往往偏好陡峭型薪酬体系，以激励员工在**的竞技场上积聚心理能量，聚焦组织目标，投身到挑战性的创新洪流中。尽管这种策略在短期内有效，但是从长期实践看，往往很难起到“投桃报李”的效果。更为普遍的是，在充斥“胡萝卜加大棒”的组织氛围下，员工战略责任缺失和奉献意识匮乏是一个不争的事实。

越来越多来自神经经济学、演化心理学的证据表明，追求个人利益*大化并不能涵盖个体价值追求的全部。心理学家杰森在1963进行的一项**演化心理学实验——“白鼠撬动杠杆获取食物”表明，在长期生存博弈和适应性演化过程中个体天然具有自我决定的内在价值需求，期望通过对工作的掌控影响产出结果，并在这一过程中获取成就体验。

实验团队在一定时点把一只饥肠辘辘的白鼠放进一个特制的“斯金纳箱”内，里面装有一个特制的喂食器，定时会投放食物，白鼠食饱后被取出箱子，连续几天如此。待白鼠习惯在特定时点等待食物时，突然有一天，原本该投放食物的喂食器停止了工作，饥饿难忍的白鼠等不到食物急的团团转，无意间碰到了一个撬杆，弹出食物，接着按一下，又弹出一个食物，直到灯灭为止。第二天，实验继续，喂食器又可以弹出食物，但是奇怪现象出现了，白鼠宁可自己按动撬杆获取食物，也不愿吃自动弹出的食团，似乎它也知道“劳动光荣”的道理。实验的结果表明，体验自我决定力的激励作用不可小觑。

因此，激发员工**性开展工作，钱固然重要，但不是唯一。美国学者格兰特曾经以救生员为研究对象，发现让那些阅读拯救他人生命纪实故事的实验组，其自发性工作时间超过仅仅阅读如何从工作中获益的对照组约40%以上，表明工作本身也蕴含着激励价值。

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另一方面，动物心理学家威尔金森的实验研究发现，吸血蝙蝠会把它们吸入的血液反刍给那些被实验性剥夺食物的同类。那些在危机关头曾获得帮助的蝙蝠更可能向曾经为它们雪中送炭的朋友提供回馈。表明在生存演化过程中，亲社会动机和互惠式利他行为是一种适应性演化机制。事实上，员工天然具有伦理动机和亲组织社会行为倾向，他们希望通过对组织规范的遵从，赢得组织共同体身份认同。而诉诸刚性的货币激励，等同于为他们的道德行为贴上价格标签，人为地增加他们通过敬业行为传递伦理动机的噪音干扰，进而削弱他们的内在工作动机，抑制工作创新行为。

更为可怕的是，滥用激励手段，一旦这种市场化的手段侵蚀了原本可以依靠社会规范和价值自觉调节的领域，再重建组织规范其成本无穷大。哈佛大学的穆兰纳森教授主导的一项*新研究警告说，对某种资源(如金钱、地位、时间、自我决定等)的稀缺性感知越强，越会驱动个体追逐这类资源。毋庸置疑，“效率优先”导向的资源分配模式，强化着个体以动机外化为特征的实用主义思维和功利性价值观。如果我们现有的社会大环境及组织小环境不断助长着个体对金钱、地位的稀缺性感知，就会导致个体对这类稀缺资源的饥渴与盲目冲动，一旦这种认知被锁定，便会垄断个体注意力，引起认知和判断力全面衰退，从而忽视更为重要的隐性价值因素。事实上，组织要实现可持续发展，不仅需要员工努力工作，更需要员工对组织及其目标价值体系提供包括组织承诺、责任感和自豪感等隐性心理资源的有力支持。

引导员工“心理参与”，就要变革现有管理模式。

圣人有云，“天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生”。中国文化几千年来一直强调价值自觉，注重由内而外全身心地修炼自我。事实上，员工的价值自觉、自信、自强以及心理参与动机，远远超出我们的想象。正如神经心理学所揭示的那样，个体经济决策的背后还隐藏一个高级认知过程：个体不仅关注组织奖励带来的即时收益，更关注组织对个体努力的价值认同及由此带来的诸如学习和自我发展机遇等高级情感诉求，而后者是个体获得未来可持续收益的基石。

*近海尔的张瑞敏多次强调用互联网思维改造传统制造业，让人人成为创客。互联网思维的三大特征是零距离、去中心化和分布式认知。其本质是强调心理参与。零距离就是用心倾听和感受顾客的心声;去中心化，就是使传统职能式管理范式让位于团队或项目式职能范式，个人的职责边界要突破岗位职责的限制，按照团队成员角色关系重新定义工作职责，将工作流程上下游环节的期望转化为该角色的目标与职责，以此扩展员工创新空间。价值自觉取代绩效导向，成为驱动个体工作的原动力。分布式认知强调知识的分享和快速扩散。知识的扩散机制也由传统的流程接口驱动，转变为由互惠式动机驱动。

有什么样的组织，就会塑造什么样的员工。因为员工会依据组织偏好和激励导向，进行心理计量，权衡工作投入与风险贴水关系，作为选择有利行为的信息依据。因此，要引导员工“心理参与”，必须要员工能够感知到“心理参与”能够给他带来*大化的价值感知。

首先，企业要建立“长-短期导向”的激励计划，容忍短期失败并奖励长期成就。要提高风险敞口容忍度，包容差异，降低员工**的心理风险，这样在遇到挑战性难题时他们才会自然萌发一种心理体验，把注意力收敛到清晰而具体的目标，并沉浸工作之中不被外在刺激分心，从而**出新颖实用的工作成果。其次，人力资源管理的核心责任要转变为，激发员工工作自豪感和使命感;凝聚价值共识，促进彼此价值认同;加强愿景引导，促进员工自我主导。

总之，“大平云移”时代更加凸显人的主体性。激活人的**力是获取新一轮竞争主导权的关键所在。我们要改变强者恒强的商业惯性思维以及刚性绩效评价与陡峭型薪酬激励模式，回归工作的本质，从员工内在工作价值需求出发审视和优化组织现有激励体系，让员工从付出100分的边际努力获得30分边际收益的传统绩效管理模式，转变为让员工从付出100分的边际努力能够获得120分的心理价值感知的价值管理模式，引导员工发自内心参与到**进展中。否则，缺乏丰富内心世界涵濡浸渍的中国新一代个体将失去精神依托，沦为原子化的个体，在新一轮的科技革命竞争中依然沦为追随者和模仿者。

投稿作者：孤芳不自赏46