创新者需要怎样的解答

创新者需要怎样的解答，破坏性创新是创新理论中*为知名的理论之一。该理论的提出者、哈佛大学教授克里斯滕森早在1995年的《哈佛商业评论》文章中就提出了“破坏性技术”的概念。随后，克里斯滕森相继出版了《创新者的窘境》(1997)和《创新者的解答》(2003)两部著作，系统地阐述了破坏性创新理论。

以往学者们较多关注企业如何获得成功，克里斯滕森却提出了一个**反差性的问题：为什么伟大的企业会失败?通过对磁盘驱动器、挖掘机、钢铁等多个行业的案例研究，他发现，**企业之所以失败，并非管理太差。恰恰相反，这些企业管理完善，受人尊敬，他们悉心地调研客户需求，并针对客户需求持之以恒地改进产品。然而，当某个新创企业怀揣破坏性技术大举进攻时，这些持续关注客户需求，不断升级技术的在位企业，竟然难以招架，*后只好将产业**者的地位拱手让人。擅长持续创新的在位企业却被破坏性创新者所**，这就是创新者的窘境。

破坏性技术竟然有如此威力?!那么，到底什么是破坏性技术?其破坏性源自哪里?

克里斯滕森将在位企业所持有的、在主流客户所重视的性能指标上不断改进的技术称之为延续性技术，而将那些在传统竞争指标上表现较差，却具备边缘客户所重视的一些新性能的技术称之为破坏性技术。破坏性技术具有如下特点，其破坏性由此也可见一斑：

*先，破坏性技术刚刚出现时，常常达不到主流客户要求的质量标准。但是，相比主流的产品，破坏性技术却具备现有主流客户并不看重的一些*特性能。克里斯滕森发现，由于技术改进的速度通常会超过需求所能吸收的速度，因此，总有**，破坏性技术会在主要性能指标上达到主流市场的需要，此时，竞争的焦点将转向破坏性技术所特有的一些性能，比如，更便利，体积更小，等等。在位企业因产品在这些方面缺少竞争力而丧失市场地位。

其次，破坏性技术通常定位于低端市场或新市场。如上所述，破坏性技术出现之时尚有诸多不利条件，因而无法得到主流市场的青睐。无奈之下，破坏性创新者只好将其定位于低端市场或是新市场。由于低端市场和初期开发的新市场通常意味着较低的利润率水平，在位大企业会认为这些市场缺乏吸引力。于是，在位企业要么选择不进入新市场，要么在破坏性创新者的低成本进攻之下，逐渐退出低端市场。一旦破坏者在低端市场站稳脚跟，就会凭借破坏性技术水平的提升而向中端甚至**市场进军，直至将在位企业赶出市场。

*后，破坏性技术往往依赖新的商业模式实现商业价值。这可能是破坏性技术*具破坏性之处。破坏性技术的成功商业化往往有赖于新的价值**逻辑，因而需要探索建立新的商业模式。由此，价值主张、目标市场、价值活动、商业流程、成本结构、支付方式等均有可能发生改变。而在位企业由于受到主导商业模式思维和惯性的影响，即使已经开发了破坏性技术，也往往因为在商业理念和已有流程方面受到传统的过多桎梏，而难以将之成功地商业化。

破坏性技术给在位企业的市场地位带来破坏性至少可以归结为三个原因：看不到，不愿意以及无能为力。看不到，是因为破坏性技术发展初期的性能往往较差，很难让在位企业警觉到这是一个重要的替代技术，因而会有意无意地忽略它的存在。不愿意，是因为破坏性技术通常需要找到新的市场，而新市场在很多情况下是收益率较低的低端市场，因此，即使发现了破坏性技术，在位企业也会因为收益率低而不愿意投资。无能为力，是指在位企业即使愿意投资破坏性技术，也往往因为未能建立可行的商业模式而无法利用其中的破坏性机会，以至于*终被破坏者**。

克里斯滕森的药方：为破坏性技术设立*立部门

面对破坏性技术的汹涌来袭，难道在位企业只能坐以待毙吗?

不一定。成败取决于应对之策。克里斯滕森在《创新者的解答》中开出的药方是：“对于破坏性创新举措，建立一个自治的组织，来发展投资项目并使之走向商业化，对成功来说是必不可少的”。按照克里斯滕森的观点，在位企业应该拥抱破坏性技术而不是视而不见，但是为了避免组织中反创新力量对于破坏性技术的干涉和限制，母公司应给予其*大的自由。这样，新技术才有可能实现成长，在位企业也就可以避免被别人破坏的命运。

*立部门的本质在于自治。因为“组织不能破坏自身”。根据克里斯滕森提出的RPV(资源-流程-价值观)框架，破坏性创新需要新的资源、流程和价值观。资源是人财物等各种投入物。流程是完成特定活动的一组活动，比如，产品开发流程、制造流程、市场研究流程，等等。价值观主要涉及评价标准问题，它决定的是组织所不能参与的业务范围。克里斯滕森举例说，如果一个企业的管理费用要求它达到40%的毛利率，这时将产生一个有效的决策法则，在此价值观上，员工不会提出、高管也不会通过那些毛利率低于40%的业务构想。基于RPV框架，克里斯滕森认为，现有流程不利于新技术，发展新技术的新流程有待建立;更重要的是，企业内已有的传统价值观影响了决策标准，使破坏性技术难以得到进一步发展所需要的资源。只有*立部门的设计才能解决流程和价值观方面的挑战。而且，如果不设*立部门，在位企业更倾向于把新技术蕴含的破坏性机会变成了延续性机会(如美林证券)，从而丧失自我更新的大好机遇。因而，设立*立部门才是破解创新者窘境的唯一正确的解答。

克里斯滕森在*近的《哈佛商业评论》文章中进一步挖掘了创新者窘境的根源。他认为，错误的决策标准才是罪魁祸*。经理们在决策中过于看重净资产报酬率(RONA)、内部报酬率(IRR)等财务指标，由此导致过多的效率型创新，而真正具有战略意义的破坏性创新却难以获得投资。他把这种现象称之为“资本家的窘境”。随后，克里斯滕森从四个方面提出了解决对策。然而，其建议似乎更多侧重于如何营造良好的投资环境，针对企业应该采取的策略，其解答却不够具体。

“*立部门”是不二法则?对创新者的解答的再思考

面对创新这一需要发散思维的问题，单一的解答似乎不够周全。其实，就破坏性技术的开发和商业化而言，内部开发和设立*立部门均是备选方案。根据克里斯滕森的研究，只有当破坏性技术的利润率较低(至少初期)，且需要满足一群新客户的*特需求时，设立*立部门才是在位企业实施破坏性创新的唯一路径。然而，在公司内部成功实现上述条件下的破坏性创新的例子也大量存在。克里斯滕森在研究磁盘驱动器行业时曾经提到的Micropolis公司，就是在位企业自我更新的案例。*近的例子包括：

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案例1：Intuit开发SnapTax

Intuit是美国*大的财务软件开发商，为个人和小企业提供财务、税收和会计工具。近些年，创始人库克逐渐把创业活动和冒险精神注入公司各个部门，从而逐渐形成了*特的创新文化。我们可以通过Intuit的主打产品TurboTax为例来理解其创新活动的精髓。虽然TurboTax早已上市，但公司对于该产品的不断的试验、调整和完善却是持之以恒的。莱斯在《精益创业》中做出如下记录：在两个半月的税季中，测试500多种不同的改动，每周进行70项测试。周四把一处改动放在网站上，在周末运行，然后到周一读取结果，周二一大早得出结论;然后周四进行新的测试，并在周四晚在网站上公布新的版本。这样持续地试验并与客户互动的创新流程甚至为SnapTax这样的破坏性创新提供了样板。SnapTax项目的*初创意是通过信息系统和税务账单拍照等工具的结合，使人们从繁杂的报税工作中解放出来。为此，公司组建了5个人的研发小组，在高管开辟的“自由岛”开发完成(不予干涉但未成立新事业部)。尽管与功能更为强大的主打产品TurboTax形成直接竞争，SnapTax却能够在公司现有的创新土壤中茁壮成长起来，成为Intuit公司创业企业家文化的*直观体现。可见，沿用已有的不断试验与试错并与潜在客户持续沟通的文化和流程，也能够在公司内成功地开发出破坏性创新。当然，这里的创新文化不仅仅包括克里斯滕森所谓的评价标准、优先级等(狭义的)价值观的问题，而是包含了拥抱变化与变革，勇于尝试和冒险，乐于探索未知领域等诸多内涵的创业精神。

案例2：爱立信采纳和开发云计算技术

2008年，云计算作为一种新兴的技术趋势，将对爱立信依靠昂贵的、高利润的通信基础设施产品销售为主的商业模式构成严重威胁。如今，该公司已经娴熟地掌握了这一破坏性技术，并开始在各个业务部门加以商业化应用。这是怎么做到的呢?其实，爱立信采纳云计算技术并非一帆风顺，而是经历了一系列的组织结构调整，在不断尝试的过程中解决了各种流程、资源和激励问题而*终得以实现。其采纳过程的五个阶段详细地展示了爱立信“自己革自己的命”的艰辛与不懈努力。

第一阶段始于2008年，公司基础研究部门识别并在公司范围内通报了云计算的技术趋势，随后一个跨职能团队开始评估云计算对各业务部门的影响，甚至高管团队在制定技术战略时也将云计算考虑在内。然而，这些零散的探索活动由于遭遇组织中既有流程(技术推动式的而非与客户互动的开发方法)、资源(云计算应用会侵蚀现有业务收入)与激励(关注短期目标)方面的挑战而收效甚微。在此情况下，第二阶段，公司高管授权通信基础设施部门组建跨职能团队进行有组织的探索。高层的参与使得之前遭遇的资源与激励问题得到缓解，公司内部也开始接纳这一技术。然而，由于单一部门的协调力度有限，且无法胜任云计算趋势下公司商业模式的探索问题，于是，在第三阶段，公司将项目团队从基础设施部门抽离出来，组建了直接由公司高管负责的公司级跨部门项目团队。这一机制更为有效地解决了资源、流程和激励方面的问题，特别是在流程方面的破旧立新，使得开发云计算的各种新流程得以建立。然而，随着团队规模的扩大，团队自身的有效管理反而成了问题。公司面临两个选择：进一步扩充团队规模以组建新的*立部门，或是缩小团队规模以保持团队式的探索。*终，考虑到设立*立部门无法实现业务协同，且云计算的商业价值在短时间内还无法充分实现，决策者决定采取缩小团队规模的方案。在第四阶段，项目团队的构成和任务更为明晰，其中，由公司高管组成的指导组负责推动资源和业务单位方面的协调，而由各业务部门员工组成的运作组负责云计算在本部门范围内的试验与开发。第五阶段，公司决定解散项目团队，宣布进入“执行阶段”，云计算开发与应用工作开始交由各业务部门负责。由于前期的探索已经使各个业务部门学习到云计算商业开发方面的经验，并且大大减弱了组织内部的抵制，在时机已然成熟的情况下，公司决定由各业务部门各自实现对自身的破坏性创新。

综合上述案例我们发现，以创业精神为核心的创新文化，以及以“试验-反馈-调整”循环为特征的创新流程，是在位企业内部成功开发破坏性创新的关键。

1.以创业精神为核心的创新文化。创业精神是不确定性时代的生存法则，更是在位企业应对破坏性创新的法宝。如果缺乏创业精神，也就没有了今天的Intuit和爱立信。创业精神是由创新、超前行动和风险承担等多个维度构成的概念，包括强烈的使命感、好奇心驱使的探究欲、勇于冒险、善于学习以及坚忍不拔的毅力等丰富的内涵(南开大学王迎军教授语)。创业精神并非高层决策者的特质，而是弘扬于整个公司、渗入每一个员工内心的核心价值。以创业精神为核心的创新文化，虽然也会涉及优先级排序，也可能使用ROIA、IRR等评估指标，但是，这种文化更多地强调创新本身的要义：好奇心、冒险、尝试、试验、探索、寻求异质性和多样性。因此，以创业精神为核心的、用以指导投资决策的创新文化，能够指引企业主动拥抱变革和不确定性，有助于营造鼓励尝试并容忍错误的组织氛围;而且，当技术替代不可逆时，这种创新文化能够为决策者注入壮士断腕的勇气。我们认为，以创业精神为核心的创新文化源自对企业目的的正确认识。管理大师德鲁克曾指出，企业唯一合理的目的就是**客户。企业的本质目标不是**利润或股东价值*大化，利润和股东价值只是为客户**价值的结果。显然，当在位企业过于依赖ROIA、IRR等所谓的“客观”决策标准时，是在过多关注现有顾客的需求，放弃了探索开发新客户的宝贵机会。他们对创新以及企业存在目的这些根本问题理解有误，丧失了创业精神，才*终失去了未来。

2.以“试验-反馈-调整”循环为特征的创新流程。虽然Intuit和爱立信开发破坏性创新的具体流程存在差异，却呈现出“试验-反馈-调整”循环的共同特征。这种创新流程以客户而不是以产品为出发点思考创新问题，强调产品与需求的持续互动，*终塑造成功的业务。这种创新流程所体现的思维逻辑与*近流行的精益创业理论不谋而合。精益创业理论认为，在新技术创业这种高度不确定性的情境下，市场开发方法是一种比产品开发方法更为有效的战略，因为创业者只有*先验证有关市场与需求的各种假设，才有可能顺利地推进产品开发进程，减少不必要的反复和波折。在位企业对于破坏性创新的探索，本质上是一种高度不确定性状态下的创业行为。因此，以探索市场为指导思想，在潜在市场与初期产品的不断互动中进行试验和学习，根据反馈结果不断调整资源配置，才是在位企业通往成功的根本路径。

投稿作者：孤芳不自赏46