企业管理空降兵如何落地生根

企业管理空降兵如何落地生根，企业管理空降兵如何落地生根，据一份关于职业经理的市场调查报告显示，国内职业经理人的“平均企业服务寿命”只有一年。面对这种无法回避的现实，作为一名职业经理，该如何由“空降”顺利过渡到“落地生根”?

一、目的研究不充分——职业经理的目的迷失

不少的职业经理空降到企业后，不问青红皂白，就开始变革。甚至不明白变革的目的为何，就一路狂“砍”。砍架构、砍人员、砍项目，砍到*后也把自己砍成了孤家寡人，只好卷铺盖走人。也有不少管理者偏执于自己所谓的管理风格，沿着自己的思路一路狂奔，到后来却突然发现不是**想要的结果。

作为职业经理*先应该明白，这个企业聘你来的原因是什么?真实目的又是什么?是职位升迁之后的空缺还是业绩太差后的汰换?是新增设岗位的缺编还是与主管管理风格不一致的结果?

职业经理不能想当然地认为招聘你来就是为了业绩而业绩，也许只是为了解决一个瓶颈，也许是为了让你规范一个平台，也有可能是短期的“借刀杀人”，还有可能是为了实现组织的“鲶鱼”效应。因此，当职业经理在面对决策者的需要、组织发展的需要和自我发展的需要时，必须以满足决策者的需要为**要务，然后与决策者在深入沟通中达成共识。

职业经理接手的往往是一些业绩较差的部门，这类部门的前任主管由于种种原因没有达到某些人的预期，也就是希望的“落空”。问题是，谁的希望落了空?是谁的参言决定了这个部门主管的生死(也许**只是个建议的采纳者)?要识别出背后的驱动因素，找出上几任去职的真正原因，做到心中有数，而这也正是自己日后改善的**所在。

但职业经理的“着陆”法则却是永恒不变的：先生存，后发展。

二、了解**不深入——与**匹配度的研究不够

一见钟情的婚姻，注定只有**没有永恒。不少职业经理与企业的合作凭感觉。仅凭一面之缘，彼此感觉不错，谈完待遇就匆忙上阵，结果与企业的“蜜月期”还没度完，就被扫地出门。

目前，中小企业**普遍存在一个误区，希望招聘的职业经理能按自己的管理思路去管控、执行，然后达到他所希望的目标，而且根深蒂固地认为，企业的执行力不够、凝聚力不强等问题的原因在下边。这种**自始至终就没搞明白，企业的很多现象表现在员工，深层**却在自己。正是他的管理思路导致了今天的结果。一个执行力问题多多的企业，背后几乎无一例外有一个习惯越级指挥或越级汇报的**者。一个扯皮、没人肯承担责任的企业，背后必然有一个不肯授权、大事小事一把抓的“一言堂”**。一个朝令夕改的组织天天在喊诚信，职工却在下面偷笑。

**有什么样的思路，就会有什么样的企业。如果职业经理感觉自己跟**的战略思路不能一致，价值观又不同，“尿不到一个壶里”，那就干脆别搀和。面对一个不肯主动求变，固执己见而又因循守旧的**时，也要慎重抉择。道不同，不相为谋，这没有对与错，只有适合与不适合。

因此，必须清晰的了解，**的要求是什么?目前现状与要求的目标差距有多大?自己是否有能力去实现?自己是否适应**的处事风格?

三、平台研究不透彻——没有深入了解降落之后的环境

在以成败论英雄的职场，失败就是失败，无论你跌倒的姿势有多么漂亮。

很多企业，在招聘职业经理人时，包括**在内都未必有充分的心理准备，更谈不上提供一个不受掣肘、没有内耗、轻松干事的工作空间。作为高成本“能人”的职业经理，面对的往往是：呆滞僵化的运行机制、盘根错节的家族势力、紧张复杂的人际关系、人心涣散的组织环境、**急切的变革期待等等。因此，客观、全面地了解企业发展的轨迹和现状，是一切工作的基础，也是未来各项决策的重要依据。知己知彼，方能谋定而后动。

根据中医理论的“望闻问切”，可以通过四个方面进行调研：现场了解(望)、问卷调查(闻)、员工访谈(问)和文件查阅(切)。

现场了解。就是深入到一线各工位，实地查看各项规定的执行情况，记录填写的真实性，员工思想的动态等等。譬如，了解一个企业员工的积极性，可以调查员工集中到岗的时间，大多员工提前较长时间到岗，说明员工的积极性比较高;集中在上班时到岗，说明这个企业管理方式倚重罚款;如果上班后仍有一些人陆续到岗，说明这个企业的制度形同虚设。

调查问卷。它是研究员工内心真实想法的一个重要手段。问卷的设计要做到板块全面、**突出、问题直接、便于选填、保密严谨、适合统计，关键事项还要导入测谎性验证。具体填写调查问卷的抽样比例可根据企业实际人数并结合想了解问题的**确定。

文件查阅。就是通过对企业相关制度、标准、流程、表单、记录和数据等的收集，来了解关键制度的完善程度与合理性。通过制度与记录的比对，了解制度的落地情况。

员工访谈。这是深入了解问题背后**的重要途径。为了打消对方的顾虑，访谈时*好不要有第三方在场，而且也要设法了解企业内部的人际关系脉络，这对以后开展工作非常必要。分管理人员与普通员工两类分别列明提纲，访谈中，所有涉及的问题，必须有具体的事例、时间等佐证。

通过以上四个方面，将收集的信息进行分类汇总、整理和分析，基本就能摸清一个组织的现状和主要存在的问题，然后就可以针对性地采取措施。

四、自我剖析过粗浅——没有细致分析自己适合的职位类型

一个职业经理人，如果不能透彻的了解自己，不可能获得很好的业绩。一个务实干事的人到了一个推诿扯皮的政治环境，能力如何施展?一个个性强势的**者到了一个严谨管理的组织，怎么生存?不能两眼直勾勾地盯着人家的高待遇，不管前面是地雷阵还是万丈深渊，先接下来再说。

职业经理的工作，就是利用企业的资源，透过自己的管理活动，激发团队的斗志，经过群策群力，引领大家实现组织的目标。职业经理能力的高低直接决定着业绩的好坏，只有具备足够的沟通能力、协调能力、规划与统合能力、决策与执行能力、培训能力和驾驭能力等，才能成为一个合格的职业经理。

不是每一粒种子都适合所有的土壤。不同的性格，往往会适合不同的岗位。只有全面准确的分析自己的性格技能、优势劣势、特长不足，才能找到适合自己的岗位。对自己素质模型的分析，则可以通过管理技能、个人特质、人际关系等三个维度进行系统分析。

《彼得原理》认为，每个人在层级组织里都会晋升到不能胜任为止。换句话说，一个人无论有多大的聪明才智，也无论如何努力进取，总会有一个胜任不了的职位。这叫职位的“天花板”。

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五、安身立命缺基础——没有选准降落的切入点

中国职业经理，往往不是死在业绩上，而是死在处理关系上。有些职业经理一上来就大刀阔斧地推行变革，结果没等三把火烧完，自己的屁股先被烧焦了。职业经理人际关系处理得好坏，将直接决定空降后的命运。

作为一个初进企业的职业经理，做事要先做人。如果不被部属所认可，你能力再强也没用。其实部属*关心的，不是谁来当主管，而是关心谁能给自己带来“实惠”并看到希望。如果你不能给他们带来实质性的看得到的“利益”，你说的比唱的好听都没用。所以，职业经理能否迅速融入团队，也是考验其生存能力的重要标志，如果超过三个月仍是“局”外人，则败局已定。因此，职业经理要充分利用与**的“蜜月期”，多为员工办一些“实事”，以得到部属的拥护。

管理过程中，究竟选择“无为而治”还是“强势进入”，则要根据企业的实际情况而定。

一般而言，一个业绩优秀的部门，员工通常都有固定的工作流程和模式，主管即使不在也不会影响太大。这时就要选择低调进入，不要轻易指手画脚。因为这类部门员工常常有一种群体性思维：经过大家的努力，终于推动了主管提升，面对这个缺位，不少人暗地里在摩拳擦掌，甚至会心照不宣地认定某一两位同事将是他们未来的“主管”。这时大家突然发现，哥们儿拼死拼活的结果竟然是迎来了莫名其妙的你，此时，每个人的心理都会非常微妙。因此，新任主管面对这种情况*好选择“无为而治”，角色定位为一个“服务者”：少说、多听、多看、谦恭、笑口常开，多表扬少批评，多关心少指责，必要时进行家访，同时要尽快识别出意见领袖，然后对其以诚相待，让他走在前台，待时机成熟后再以他的名义推出业绩改善方案，不怕他不替你挡箭并率领大家全力以赴。

业绩差的部门，主管往往像走马灯似的，你方唱罢我登台。新主管一到任，部属则马上开始“倒计时”。这类部门，人心涣散，对主管已经失去了信心，以前对员工的承诺大多也没有兑现，部属在某种程度上被“骗”怕了。所以，这种部门必须让他们重新燃起希望，开始，可以设定一个较易实现的目标，在完成后兑现你的奖励承诺;然后不断用阶段目标激励来强化部属对言出必行的心理预期。在此期间，角色定位为慎言、强势的**者，言必行，行必果。同时激励支持者，团结观望者，孤立消极者，以赢得绝大多数部属的支持。

不同的组织环境，不同的业绩部门，管理方式也截然不同，不过只要选准切入点，很快就能获得同事和上级的认可与支持，工作的推动也会无往不利。

六、工作方法欠妥当——关键事件上处理失策

杀一人而三军震者，杀之;赏一人而万人悦者，赏之。杀贵大，赏贵小。

职业经理空降后，大家往往处于一种观望状态，自己的一举一动，都被密切注视着。这时，一招不慎，有可能满盘皆输。初来乍到，几乎都无一例外会遭遇一“关” ——个别部属会用各种各样的问题来“刁难”自己，这往往也是对新任主管业务能力是否认可的分水岭。

在解决这个问题前，职业经理*先要洞悉对方之所以这么做背后的动机是什么?是想考验你一下，还是想证明自己的水平更高?如果对方为了满足自己潜意识的尊重需求，就要放弃敌意，坦诚进行交流，尽量告诉几种备选方案，同时分析每种方案的优劣和可能出现的结果，并真诚征求对方的意见。如果对方跳出来的目的是挑战自己的权威，这时化“敌”为“友”的难度会非常大，怎么做都是“错”。这种人往往有恃无恐，自认为没人敢动他，对这种组织破坏者必须痛下杀手。不仅要处理果断及时，而且要进行全员通报，并且充分利用这事件大做文章，把自己的权威发挥得淋漓尽致，以实现杀鸡儆猴的目的。如果这个人是被操纵者，则正好可以“敲山震虎”。一旦这种苗头性、标志性事件处理好了，就可以变害为利。*怕的是，这时职业经理瞻前顾后，缩手缩脚，等到无法统领三军时，一切晚了。在此事上，如果你无法力主按律严惩，建议还是尽早离开。

其实，职业经理*棘手的是遇上外行管理内行。一旦遇到专业问题，*好开诚布公地说明自己不懂，这时任何花招都是败笔。永远不要试图靠辩论来证明自己，那是搬起石头砸自己的脚，在对方被驳倒的同时，已经将他推到了自己的对立面。如果对方不依不饶，就可以用“问题法”让对方“入局”，连问几个“为什么”，对方就会在不知不觉中告诉你答案了;要么让对方*先陷入问题的死角。

权威，有权才能立威，很多**，嘴上让你放手去管，实际却又不肯授权。遇到别有用心的员工刁难时，**会告诉你不听就罚，但罚完后更不配合怎么办?你又没有权力清理这种“绊脚石”。甚至你在前面罚，**在后面减免。有些员工就因为知道你动不了他才如此嚣张。一旦看到你动真的，往往会倍儿老实，反而不会导致事态不可收拾。高调处理捣乱者，持观望状态的很多人就会转入支持者的队伍，工作得以有效展开。

当然，对影响到公司发展的特殊人物，必须事先沟通，尽量避免直接冲突，而不是等到双方矛盾不可收拾时，逼迫**二选一。

妥善处理关键事件的目的，是为了掌握管理的主动权，以高屋建瓴的高度驾驭整个局势，为下一步组织的变革铺平道路。职业经理只要主动掌控了管理之“势”，工作开展就会如鱼得水。

七、目标预期不实际——给对方的期望值过高

企业在高薪引进职业经理人时，往往寄予很高的期望。甚至不管企业沉疴多重，总希望能一招见效，使企业一夜之间化腐朽为神奇，既要革除陈规陋习，又能使业绩一飞冲天。

也有些企业，尽管引进职业经理是众望所归，但其实各怀心思：**的希望是规范企业和创造理想业绩;中层的想法却是让经理人出面改变**的管理方式、毛病或者个人待遇;员工的想法则是比较单纯的要求公正和待遇改善。

而个别职业经理人，一旦遇上求贤若渴的**，就自我膨胀，以为真是人家企业的救世主，认为**无能，“东吴”无人，便眼睛朝天，缺少敬畏。不是团结大多数，在原有基础上改善，而是全盘否定，甚至将企业多年积淀的宝贵经验都“摧枯拉朽”。从没意识到，企业发展到今天，一定有其独到之处。待挥霍完自己的信用后，却未见实效，企业也因此元气大伤，可怜好端端的一个企业毁在他手里。

也有不少职业经理线性思维，单纯地认为，企业的问题无非是制度不合理、执行不到位，远没考虑到问题的复杂性、严重性以及阻力有多大，就信誓旦旦的向**拍胸脯，多长时间之后能见成效，之后信心满满地制定出一套所谓规范的管理制度，并强势推行，开始阶段尽管头破血流，尚能执行一部分，但久而久之又恢复原状，到四面楚歌，不得不落荒而逃。

因此，职业经理人面对的困境是，成效的高低与快慢，往往由企业的多种因素决定，而企业眼前的现状却是多年积累的结果，很难一朝一夕改观。但在**眼里，经理人短期内不能扭转局势，经营管理上未见大的起色，就会大失所望，失去信心。

这种期望与结果的对比，决定了企业对职业经理的认可度，从而决定了职业经理的去留。所以，职业经理人的智慧在于，要设法给对方一个较低的预期，却又不能让其失望，还要避免对方急于求成的心理。事先把各种困难和问题摆在明处，未雨绸缪，然后在诊断报告后面附一个切实可行的进度计划，列明变革的步骤、方法和时间节点，获得认可后，再一步步地向前推进。

降低对方预期，并不意味着降低对自己的要求。职业经理的日常行为，员工看在眼里，也同样会严重影响对自己的评价。因此，职业经理处事要公，公生明;律己要严，严生威;待人要诚，诚生信;工作要勤，勤生效。

投稿作者：孤芳不自赏46