权责对等与责任不可下授

权责对等与责任不可下授，授权是有效开展企业的组织工作永远也绕不开的一个话题。有效地授权既要做到“权责对等”，又要坚持“责任不可下授”，而不应二者取其一或失之偏颇。

“权责对等” 原则，即职权与职责对等，强调的是在授权的时候要授予相称的职责，也就是某个下属人员得到了某种权力，他也就要承担一种相对等的责任;或者是让某个下属承担某种责任的时候还要授予其有效执行任务所需的权力。权大于责会导致权力滥用或官僚主义、以权谋私等失控现象，责大于权则会限制下属能力的发挥，影响作业效率甚至直接导致任务流产。

“责任不可下授”又称授权的**性原则，强调的是上级管理者即使授权于下属去完成某项任务，但仍然负有对该项任务的责任。这一原则将授权与代理职务区别开来，往下授权既不是要减弱管理者的**和影响力，也不是为管理者“推卸”责任寻找出路。

但是，如果责任不可以下授，那么怎么可能使职权与职责保持对等呢?通过对“授”与“受”之间权、责转换的流程分析，我们不难发现，两个原则中的权、责是有区别的。

1. “决策管理权”与“决策控制权”之分

在授权的过程中，所授之“权”主要是决策权。美国学者詹姆斯·布里克利在其《执行力，组织设计的核心》一书中指出，对于接受权力的下属而言，并不是单纯的有或者没有决策权这么简单，他认为一个决策可能有部分权力是可以下放的，而其他部分则由上级决定。通过对决策流程的分析，他将这种可下放的权力称为“决策管理权力”，将不可下放的部分称为“决策控制权力”。

将决策管理和决策控制分开的原则，说明授权并不表示接受权者拥有某一决策的**权力并承担相应决策的完整责任。下授的权力只是决策管理权部分，而决策控制权部分仍攥在授权者手中。获得授权的员工可能有权提出和实施一项决策，然而，其上级仍然在对这一决策的核可和监督上扮演着重要的角色并对决策的执行结果负有“不可推卸”的责任。

2. “执行责任”与“*终责任”之别

为了便于区分“权责对等”与“责任不可下授”两个原则中的“责任”，我们定义两种责任，一种称为“执行责任”，另一种称为“*终责任”，并分别将之对应于决策中的“决策管理权力”和“决策控制权力”。

对于这两类责任的区分，除了上面所说的其各自与两种权力相对应的抽象层面，我们还可以从“负责”的角度进行形象区分。负责包含两个维度的内容：一是负起自己权下的责;二是负起对上/下级的责，向上有报告自己工作计划和绩效的责任，向下有对下级的工作进行督导和管控的责任。在一阶授权模式下，执行责任就表现为自己权下之责和向上报告之责，简单地说就是“如何完成任务”，相对来讲属于微观层面的责任。*终责任是相对于执行责任而言的，主要表现为任务导向和成果导向，包括任务下达、方案选定、执行指导和成果控制，简单地说就是“任务是否保质保量地完成”，相对来讲属于宏观层面的责任。

管理者可以向下授予执行责任，这一责任可以进一步下授，以实现“权责对等”;而*终责任应该保留，即管理者应对其授权的执行责任和下属行动***果负责，这样就**了授权者层面的“责任不可下授”。比如制造部门经理可以将生产过程中质量控制的权力下授给质管科长，质管科长就要负起相应的执行责任，诸如要制定6ppm(每**件产品允许*多出现6个不良品)合格率的目标，并将此目标进一步细分到每一道工序或个人，组织现场品检，加强质量控制，对执行情况依据生产进度进行实时认定与评价并加以完善，在重要控制节点及时向上级汇报等。但是，有了质管科长对质量的严密控制并不意味着制造经理就**承担有关产品质量控制的责任，他只是**执行具体的细分质量控制任务，但对于质管科长的行为控制、质量标准的审核以及*终产品批次的合格率和直通率仍负有重要的责任。这种权责安排，一方面**了质管科长任务执行的效果，另一方面也为产品质量的控制上了一个“双保险”。

在授权的过程中，下属应受的是决策管理权，相应地要承担起执行责任，这就做到了在应受者层面的权责对等;上级仍掌握着决策控制权，并要承担起此项任务的*终责任，这就在授权者层面实现了一次授权中的权责对等和责任不可下授。

“权责对等”与“责任不可下授”两个原则的区别在于所授受之权力和责任的区别，那么，在具体的授权活动中，如何实现两个原则的统一呢?依据一次授权的完整流程，应至少做到以下四个方面：

1. 授权前要明确授受双方的责任，做到责任到位

授权过程中所授之权可以分为两类，一是固定性的授权，一是临时性的授权，对于这两种情况应该区别对待，明确责任。

对于固定性的授权，应做到“定责到岗”。这类授权的直接体现就是阶层制组织中上级与下属之间，要明确双方的权力和责任，*有效和*直接的方式就是重视职位说明书的制订工作。通过职位说明书，可以明确清楚地说明每一个岗位任职者的权力和责任，这就为“责任到岗”提供了制度依据。为了避免授权可能带来的责任混乱，还应该在说明书中单独说明接受权力方的执行责任和授予权力方的*终责任范围，对于需要双方共同承担的责任，要明确各自的承担比例，以防止上级“拿大权，担小责”和下属“担大责，拿小权”的现象。

对于临时性的授权，应做到“定责到人”。要做到临时性授权的有序和有效，首先要做到的一点就是不可越级授权，越级授权不仅会导致下属的焦虑，而且还会使中间领导者感觉权力被“架空”，更为严重的是越级授权所带来的责任归属上的混乱。明确临时性授权情况下权责归属的一个有效方式是“契约制”或是签订“资产经营责任状”，随着权力一级一级的下授就形成一个“契约串”。

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2. 授权时要注意“用人之长，控人之短”，做到“因才论责”

彼得·德鲁克曾说过：“用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键”。基于能力担当责任，享有权力是“彼得原理”给我们的重要启示，充分认识每一个员工的长处与短处，做到“授权于其长而避其短”，并对其短处采取适当的控制约束措施。如何做到用其长而控其短?至少应做到以下三点：

第一，要非常清楚每个直接下属的长处在哪些方面，短处在哪些方面，做到“识人”。通过实施人员测评和对员工前期工作的绩效考核，可以有效把握一名员工的优缺点。如搞市场的员工，有可能其长处在于对市场的敏感性很强，能正确把握市场的新动向;但此人不精通具体的市场营销业务。因而，此人适合于负责市场战略工作，但不适合做具体的营销策划事务。

第二，将下属放在*能发挥其长处而短处被限制的岗位，做到“用对人”。例如，应将创新能力强的人放在有关决策岗位上，而应将*守规则的人放在要求有强执行力的岗位上。如果在人岗配置上反其道而行之的话，那么对企业而言，将是权责的流失，资源的浪费，对个人而言将是价值的沦丧。

第三，在用人时一定要注意控制其短处，设计针对其短处的制度约束，做到“控人”。实行授权权限，推行硬预算约束等都是控制人短处的制度约束。比如说有位企业的副总，对机会很有敏感性，曾经为企业的几宗大的经营活动有贡献，应该说，这种勇于选择机会的精神是好的，但是此人有时赌性很强，易于冒险，因而对此企业应有所限制，可以建立重要决策的委员会制来限制其“一意孤行”。

3. 执行中的PDCA循环，做到责任落实

无论是上级对*终责任的落实，还是下级对执行责任的落实，都需要上下级之间充分有效地沟通。沟通可分为两个方向：下向沟通和上向沟通。下向沟通为下级获得决策管理所必需的“发想”及“执行”提供必要的信息，并能对执行过程中可能出现的问题进行预判，进而制定相应的前馈控制措施;上向沟通为上级实施“核可”和“监督”提供必要的依据，并能寻求高层在资源方面的支持。

有效地沟通为责任的落实提供了所需的必要条件，要完成任务、实现目标还需要上下级有效地执行，在这里，PDCA循环是一个可供选择的方式。PDCA循环是一个从目标到执行再到完善提高的闭环优化和良性循环，这就为既有责任的一步步落实到位和新责任的适时嵌入及更高效落实提供了清晰的流程化保证。在一阶授权模式下，应形成两个PDCA环，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。除了在各自的环内落实好自己的责任外，上一级的循环还要对下一级的循环负有检查和处理的责任，将两个环紧密相扣，使上级承当其*终责任。

4. 基于权责的考核、奖惩机制，做到责酬相关

**责任到位的*后一道闸口是基于权责的考核约束和责酬相关的薪酬激励。传统的绩效考核依据是基于组织整体目标的细分而得出的各部门和项目目标，这一标准有一个缺点就是目标细分不够具体，难以做到对某一职位和某一人的单独考核，特别是在有授权关系的上下级之间，这种考核更加模糊。基于权责的考核机制在消除这一现象上可能会发挥不错的作用，通过前期的“定责到岗”和“定责到人”而实现的责任到位，可以明确地知道一岗、一人的责任，并据此对其进行考核。

在考核的基础上，建立并实施相应的奖惩机制，做到责酬相关。在经济学上有“利息是资本的价格”之说，在这里，我们可以说“薪酬是责任的价格”。只有当企业的一切考核、薪酬制度都围绕着“责任权重” 来设计，以此作为导向， 久而久之，岗位人员的价值观才会面向责任，而不是权力。在这一点上，海尔集团市场链机制下对每一个SBU实行“负债经营”的理念是一个很好的示范。SBU即“战略事业单位”，是海尔市场链机制人员再造的重要内容，海尔搞市场链*后要达到的目标就是每一个人都成为一个SBU。其有权力管理自己的一整套产品，执行自己特定的战略，企业为每一个SBU提供其所需的资源和技术，但这些资源是以负债的形式予以提供的。在这种机制下，权力**成了责任的保证，责任则成了报酬的源泉。

投稿作者：孤芳不自赏46