民族性与人力资源管理

民族性与人力资源管理，自古以来，中国人都是勤劳勇敢的象征，有着深厚的文化传统和高尚的品德。可是，中国人也有很多缺点。台湾知名作家柏杨，曾经以一本《丑陋的中国人》深深地刺痛了一代中国人的心。

外国人眼中的中国人

尽管中国已成为一个经济大国，中国的形象在世界人民心目中的地位有所提高,但是，外国人眼中的中国人仍有很多缺点，*立纪录片《外国人眼中的中国人》记录了超过30位不同国家的人对中国人的印象，很多外国人认为中国人普遍缺乏诚信和社会责任感，重面子，中国不是一个法制社会，教育系统很少培养出合格的可以*立主持的管理**，人们受教育只是为了显赫身份和地位等等。

中国人眼中的中国人

鲁迅在《无声的中国》里这样说道：“中国人的性情是总喜欢调和折中的，譬如你说，这屋子太暗，须在这里开一个窗，大家一定不允许的。但如果你主张拆掉屋顶他们就来调和，愿意开窗了。”他在《我要骗人》又这样说道：“中国人不疑自己的多疑”，即总喜欢怪别人。林语堂对中国人的评价更加全面和**，总结起来有如下几点：稳健、单纯、酷爱自然、忍耐、消极避世、超脱老猾、多生多育、勤劳、节俭、热爱家庭生活、和平主义、知足常乐、幽默滑稽、因循守旧、耽于声色，所有这些品质又可归纳为一个词“老成温厚”。

中国人特性带来的正面影响

在中国人特性中，*显著的恐怕是“关系”二字，这是一个纯中国词汇，以至于在英文中找不到对应的翻译而以“guanxi”代之。当然，如果把关系作为一种社会资本来看，可以说是一种好的社会资源。如果探讨的主题是个体对群体和网络是否具有投资与收益的问题,是增加交往、加强合作、建立信任等是否能成为社会团体、社区、企业整合的来源的问题,是个人、组织、社会本身是否能从社会资本运行中得到收益的问题,那么,关系与社会资本没有什么不同。

现代人力资源管理理论对人性的假设

现代人力资源管理理论对人性有不同的假设，不同的“人性”理论是与不同历史时期以及与产生它的那个时代的经济、**、文化相联系, 都有其时代烙印。总结起来有如下假设：“经济人”、“**人”、“霍桑社会人”、“ 文化人”、“自我实现人”、“复杂人(超y理论)”、“效用人”。 当然，中西方关于人性、价值观、企业文化的观点不同：

1.对人性本质的不同观念：西方“理性本质论”，人是有思想的人并且人本恶而背负着“原罪”，可见西方文化并不否认人具有道德性，但往往把人性与理性相结合;中国文化不否认思维是人的特点，但人性与道德结合得更为紧密，中国将人性与道德相结合。

2.绩效价值观的不同：西方文化往往鼓励员工追求****的业绩，注重企业的成长、发展、壮大;中国文化往往在创业与守成的权衡中偏重于后者。

3.导向价值观: 西方文化更多地鼓励员工创新、冒险，注重工作的过程、手段;中国文化在创新和冒险方面往往谨小慎微。

4.行为规范的不同：西方追求竞争基础上的合作，中国追求在合作基础上的竞争。

5.企业文化的差异性：西方企业文化中，只要能够提高员工的绩效与满意水平的仪式均可以采用，既有欢迎仪式、表彰仪式、整合仪式、更新仪式，又有替换降级仪式、冲突减少仪式;中国企业文化中的仪式人情味浓厚，注重面子，一团和气，偏重于强化员工一体化与归属感。

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经理人对员工的负面看法

1.“惰性卑怯”在企业人力资源中的表现：唯**马*是瞻，没有主人翁精神。“两张脸”：**面前“沉默的羔羊”，背后“负气的公鸡”;

2.人人相轻即人与人之间看不起;

3.团队精神的缺乏;

4.疑心大，不信任(高层对下属或者同级间);

5.蔑视规章制度执行;

6.员工敏感过度;

7.中国人爱做烂好人，所以在中国绩效考核很难做下去;

8.大难临头各自飞，推卸责任。

中国人特性对人力资源管理的挑战

1.中国人特别重视建立和维护小团体成员之间的关系，包括：血缘关系(宗族，家庭);血缘外关系(乡土关系、门第关系、战友关系等)，“关系户”对选人、培养人、激励人和留人都有不好影响，碍于“面子”、“照顾情绪”，难以实施适量淘汰的人力资源竞争机制，也不能**根据实绩和实力来进行人才甄选。

2.等级观念。一是影响以绩效为依据的薪酬分配机制(动力)，导致企业里 “混日子”、“混资历”现象严重;二是**和员工难以形成利益共同体的协作机制和全员责任环境影响机制，难以提**率。相比之下，国外**率企业内部是“能进能出、能上能下、激励约束”的机制。

3.人情至上，理、法为下，也就是所谓的“潜规则”。员工重视潜规则，对正式规则的不理睬甚至**，难以建立有效的现代人力资源管理制度，“人*”现象严重。

4.胡适眼中的“差不多先生”，也就是一种“安常守旧、消极灰暗”的心态，或者说是做事不追求完美，偏宏观，不深究，大而化之，中庸之道，什么都喜欢调和折中。如何建立创新文化、自我颠覆、挑战极限、建立激情文化，这也是中国企业应该考虑的问题。

一些反思

中国人的人情特性不是短期形成的，它是在五千年传统文化中慢慢形成的。要解决这些问题，只有将国民性和企业文化结合起来。当前国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却缺乏如何将这些先进思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度。当前企业的普遍做法还只是“拿来主义”、“摸着石头过河”。我们必须将国际化与本土化相结合，将“中国人”的特性转变为**企业文化。

在这方面。海尔集团的做法值得大家借鉴。海尔认为，文化是无形的东西，按照道家的思想，无形决定有形，有形影响无形，有无相生。从公司战略、产品和服务、员工的行为举止，都是文化的外在表现;而公司的物资资源、**者思维、员工素养又影响着企业文化。海尔人力资源管理理念坚信人人是人才，赛马不相马;三公并存(坚持公平、公正、公开)。

在选人用人机制上，海尔坚持动态转换、合理流动，就是通过严格、繁琐的绩效考核，将员工分为**员工、合格员工、试用员工三种，对于不合格的要迅速、坚决淘汰。

在分配机制上，传统的观点是“大河有水小河满， 大河无水小河干”，企业是大河，员工是小河，这就助长了员工吃大锅饭的思想。海尔人认为，“源头喷涌大河满，大河有水小河满”，企业是大河，每位员工是这条大河的源头，员工应像源头那样为企业喷涌，小河是市场、用户。海尔手册明确指出，海尔集团的薪酬是给那些为企业绩效提高做出贡献的员工的回报，没有订单的员工还有可能被倒扣工资。

另外，海尔集团建立了一种纠错文化，敢于打破“面子”，提**率，即使是管理人员。海尔对各级干部的“三个问题”论断，即，部下的问题就是你的问题，团队的问题也是你的问题，领域的问题还是你的问题，这样一来，所有的问题全都是干部的问题，干部就必须全力以赴。

投稿作者：孤芳不自赏46