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企业管理分清东家和掌柜的，多元化是国内很多企业的选择，驱动因素很多，政策的因素、发展策略的因素、行业天花板事实就是如此，日益窘迫的实业投资与运营环境，持续发酵的金融**与高利贷盘剥，房地产与资源类企业*头的超额利润，以及动荡无定的国外经济变量，使得中国诸多公司逐渐动摇了坚守本业的执着定力，目光转向了多元投资以及投机逐利。
企业热衷于多元化发展，我们对此不加议论。但是，在多元化发展框架下，很多企业混淆了投资多元化和经营多元化的区别，带来一系列的困扰，阻碍了企业发展，浪费了社会资源，所以我们有必要厘清二者之间的逻辑，分清二者的区别，理性发展企业，获得更好的绩效。
企业是在满足客户和市场需求的同时，给股东带来回报，为社会**价值，所以企业的投资行为必不可少。投资以后的企业主体需要经营，所以投资和经营不在一个层面上。这里还要简单区分一下经营和管理，很多企业分不清经营和管理，将两者混为一谈。简单地说，经营主要解决效益问题，管理主要解决效率问题;经营直接面对利润，管理间接面对利润;经营解决1和N的问题，就是多和少的问题，管理主要解决0和1 的问题，也就是生和死的问题;经营业绩好的企业不见得管理水平高，反之亦然。
很多企业在发展的时候，进入到很多的行业领域，比如说巴菲特的哈撒韦公司，投资领域众多，从饮料食品到汽车、保险、金融他并不去参与经营，是明显的投资多元化的行为特征。
我们的很多企业进行投资，形成市场主体之后，按照他们的思维定势，认为这些是自家的买卖，总想自己去经营、管理，分不清“东家”和“掌柜”的区别，一股脑都成了掌柜的了，认为只要延揽人才、积累经验、培养能力就好了。因为要经营各项不同业务，所以，我们很多多元化集团总部都**庞大，部门林立，人数众多还疲于奔命;集团老总都似神仙，什么都要懂这些必然造成大量的外行**内行;投资主体的企业与投资客体的企业之间形成复杂的管理关系和权责体系，集团管控的压力有增无减其实，综观成功的多元化企业，“老子多元化、儿子专业化”是一个相对合理的路径，如今一些多元化企业集团奉行的“多元化投资、专业化经营”，其本质就是投资多元化和经营多元化的合理区分。
细观我们的多元化企业：小而全、大而全，肥水不流外人田;企业从投资到经营再到管理，全系列都是自己干，“东家”不但干了“掌柜”的活儿，连“跑堂儿”的活儿也一并干了，造成整个社会资源的浪费，整体的产出水平低下，*终也背离了企业的初衷。究其**，在于没有分清投资多元化和经营多元化的区别，走到了一个错误的企业发展道路上。
战略要清晰，主体要归位，企业，尤其是集团企业一定要分清投资多元化和经营多元化的区别，学会分清“东家”、 “掌柜”和“跑堂儿”的主体地位，才能经营好业务，发展好企业。
投稿作者：孤芳不自赏46
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