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多年来，他们都曾降低自己对单个产品部门单个计划的参与程度，但保持着核心的参与程度。专注于产品CEO的核心参与至少包括以下活动：
1、保持和推动产品理念。CEO不必组建整个产品部门，但是专注产品的CEO必须推动自己所选理念的发展。他是**一个既要履行监督职责，又要恰当**的人。
2、**质量标准。产品要多好才够好?这是一个极难回答的问题，但必须符合并成为公司文化的一部分。史蒂夫·乔布斯管理下的苹果就是一个**的范例，他制定的标准创建了**的用户忠诚度。
3、做一名整合者。拉里·佩奇(LarryPage)接任谷歌(微博)CEO之后，花了大量的时间强迫所有产品部门统一用户资料和共享范例。为何如此?因为他必须这样做。如果不是CEO，永远不会有这样的事情，这只能是CEO的*要任务。
4、考虑团队成员没有的数据。在当今世界，产品团队在自己所开发产品上拥有****的海量数据，他们肯定会依据这些数据优化产品。但他们没有的数据呢?如果要开发用户想象不到的产品和功能怎么办?谁能将此列为优先任务?CEO。
那么，如何做到这一点?如果你已经更深入地参与到整个过程中，你如何减化?如何优雅地从总体上退出，但同时留在一些关键领域?在某些方面，你必须正式规划自己的产品参与，必须从深入参与转变过来，使自己既能做出贡献，又不会剥夺团队的权力或者令他们感到苦恼。整个过程都取决于你自己，你的优势，你的工作风格，以及你的个性，但通常必须做到以下几点：
1、写下来，而非说出来。如果想在产品中添加什么，完整地写下来。不要写成简单邮件，而是写成正式文件。这样做既能清晰明确，又能把自己的参与程度控制到想做的事情上面。
2、**化和参与产品审查。如果团队清楚地知道自己要接受常规的审查，审查内容包括产品与目标是否符合、设计质量、进度与目标匹配度等，他们的挫败感就不会像中途被迫改变方向那么强。
3、不要在正式的机制外讨论方向问题。在特别情况下与个别工程师和产品经理进行讨论是必要的，因为你要持续了解工作的进展。但是不要在这种情况下讨论和指点方向。只通过正式的沟通渠道，例如上述情况下讨论方向问题。
需要注意的是，退出非必要参与，同时保留必要参与并不是件容易的事。这是大多数人搞砸的问题：放了不该放的，留了不该留的。如果你发现自己和我的朋友处于同样的困局，也就是要么不放手，要么全放手，那么你可能需要考虑更换一位CEO。但不要这样做，*好照我的建议去做。
投稿作者：孤芳不自赏46
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