企业家的隐退机制

企业家的隐退机制，东晋文学家陶渊明归隐，写下“采菊东篱下，悠然见南山”的名句，而如今企业家的隐退却远没有这般潇洒。早在2011年，阿里巴巴集团CEO马云就直言身心疲惫，想从CEO的位子退下来，可直至2013年5月，他才*终得以功成身退;2005年联想集团柳传志**担任董事会主席，却由于公司业绩大幅下滑而不得不于2009年临危受命重返联想，2011年才再度卸任;同在2011年，万科董事长王石表示将在未来五年内逐渐“淡出”……

可见他们的隐退决非突发奇想，“隐退”一词对于成功企业的***而言也并不是一个轻松的时点动词，而更多的是一个漫长的过程，在宣布卸任的背后是精心筹划已久的布局和管理高度的缜密考量。

企业家，特别是企业的创始人对于企业的成长和成功可谓功不可没，然而企业家个人的职业寿命终究是有限的，与之相对应的是企业发展的无限前景。历史规律使然，企业家终有一日会退出商界舞台，离开他们倾注心血的企业。而失去老一代企业家掌舵的企业想实现基业长青，就必须有相应的管理机制作为**。如何建立系统的管理机制，**企业家能顺利退下来，实现新老**人的平稳过渡，在全过程中企业都能够正常运转，需要企业家做通盘的考虑和筹划。

本文拟从中国企业家隐退的管理机制四个方面出发，结合现实中企业隐退机制筹划与建立的真实案例，探析企业*高**者退位的系统机制。

一、组织与管理结构的系统化调整

组织结构是企业整个管理系统的基本架构，是分工与协作的规范化框架，也是组织在职、责、权方面的动态结构体系。企业家则处于组织与管理体系中*高的层次，企业家在组织运行过程中起到了决策、计划、指导、评估、控制等重要作用，一个**的企业家是一个组织良好运行与发展的重要**之一，而一个**的组织依托它的架构也必定会为企业家提供成长的土壤，为他的成功奠定先机。因此，在一个成功的企业中，企业家与组织管理结构是一种相互依托、共生共赢的良性互动。而一旦企业家离开他的岗位，特别是企业的创始人离职，就很可能造成权利指挥系统的混乱，责任承担划分不明，利益分配不均等危机出现，这会严重影响企业在“后企业家”阶段的进一步成长。因此，牵一发而动全身的组织结构特性就要求企业家对组织与管理流程进行通盘考虑，完成从依赖个人决策到实现集体决策的结构化、系统化转型。

2013年1月，阿里巴巴集团马云突然宣布即将卸任CEO职务。同年5月，他完成了新老班子的交接，正式隐退。他的卸任看似突兀，实则是以集团组织架构调整趋于完成为重要标志的。此番隐退和组织结构的重大调整，相得益彰，其背后的逻辑主线正是分权和放权。阿里巴巴的组织结构调整可以总结为“结构的扁平化”和“业务的碎片化”，其核心是将原有的以马云为核心的管理体系逐步过渡到三层次管理体系，即战略决策委员会(由董事局负责)、战略管理执行委员会(由CEO负责)和25个事业部。在这个过程中逐渐实现“去马云化”，并*终达成企业分权程度的合理化。

具体而言，在高层管理方面，集团强化战略决策委员会的权利和地位，因此董事局的战略决策权更加明晰，而由CEO负责的战略管理执行委员会要接受董事局的监督。另一方面，在事业层管理方面，2011年6月，淘宝被一分为三。仅仅一年之后，阿里巴巴集团整体被迅速分拆为七大事业群，淘宝、天猫、一淘、聚划算、阿里云、阿里国际业务和阿里小企业业务，七大事业群分别由不同的事业部总裁进行分别管理。半年之后的2012年底，此七大事业群得到了进一步的细化和分解，*终分拆为25个事业部，并委任相应的事业部经理进行管理。

曾有学者指出：“这些年，阿里特别重视管理团队的建设，培养了一大批年轻干部，但这些年轻干部的职业生涯都到了天花板，如果马云不委以重任，他们有可能会流失。”因此，马云对于企业的“扁平化分权”调整，正是为了给予年轻人更多的晋升和职业发展空间，实现内在激励。同时，业务的“碎片化”处理，也有利于各事业部对市场变化进行快速响应，迅速把握市场机会和新需求。由此可见，企业家的离任需要组织结构予以响应和**，而这种组织与管理上的支持更多地需要即将隐退的企业领袖进行系统化调整。

二、企业家文化向企业文化的逐步转移

由于改革开放以来我国经济大幅度增长和企业快速成长的周期使然，目前企业的*高领袖多半还是带领企业从初创、成长期一直以来苦心经营的第一代**人。他们勇于开拓、不懈奋斗的企业家精神已然随着企业的成长轨迹渗透到组织和员工的内心深处，由此而形成了所谓的企业家文化。它是一种独特的企业文化现象，是企业的**者人格、事业心、责任感和创新精神等一系列**品质的积累，同时也是**者自身所信奉的管理观念、行为方式和管理规范等的综合体。它既是企业文化的基础和决定性力量，同时也是企业进一步发展壮大、保持竞争优势的重要精神支柱。虽说企业家文化只是企业文化的一部分，但在企业管理实践中，普遍存在着企业家文化替代了整体企业文化的现象。这种长期以来形成的文化固然有其重大的价值，但实际上也存在着一定的弊端，这种弊端在企业家卸任时必然会呈现扩大化趋势。企业家文化越是根深蒂固，企业家离任就会带来越严重的管理问题。因此，不论文化的程度如何，企业家在完全隐退之前都不得不对内部的企业文化做一番全面、深入的审视，必要时在一定程度上把内部的企业家文化向企业文化逐步过渡。而这里所谓的企业文化是以企业价值观为核心，包括企业的信仰、观念、态度、工作方式、工作气氛和工作行为等诸多方面，是作为组织的企业整体文化，而不仅仅是单一的领袖文化，甚至很有可能是一个没有领袖的企业文化。

万科正是一个由企业家文化向企业文化过渡的*好例证。2011年新年，万科董事长王石表示，将在未来的五年之内逐渐“淡出”，实现*终的隐退。五年时间看似漫长，可对于一个销售额破千亿、员工人数过万的地产集团来讲，隐退的过渡期绝不仅仅这五年。实际上王石在许多年前就为他的隐退埋下伏笔，这可以在多年以来诸多的新闻报道中寻得依据。从1999年开始，王石先后登顶玉珠峰、雪宝顶、慕士塔格、非洲乞利马扎罗山、北美洲麦金利山、大姑娘山、珠穆朗玛峰、大洋洲*高峰查雅峰。而在攀登之时，有时几天下来手机开着，公司总部也无人向他请示汇报工作。由此可见，即使王石离开一段时间，企业依旧能够正常运转，这正是其“去领袖化”企业文化建设的集中体现。

王石是无可争议的领袖企业家，而万科早在其成长黄金期就开始由企业家文化向企业文化过渡。公司内部奉行忠实于制度和忠实于流程的价值观，各尽其责，而绝非事事听命于*高**者。王石强调，服从制度，按章办事，恪守流程，员工应忠诚于企业，而不是单纯忠诚于领袖。因此，在王石登山、做形象大使或是出席各种活动之时，万科依然能够实现良好的业绩，公司呈现可持续成长态势。

不可否认，企业家文化在特定阶段会强化企业文化，对企业成长产生积极作用，但企业家的隐退也终是不可避免，在隐退的机制上充分考虑企业文化的承接和可延续，适时引导其过渡到新的企业成长阶段，是企业家需要深思慎行的另一重大管理问题。

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三、企业战略的平稳过渡和长远部署

虽说企业家隐退，企业的战略应由继任者决策和负责，但现实中往往是隐退的企业家在幕后对企业的重大发展战略和经营方向进行“垂帘听政”。因此，企业家要想真正从位子上退下来，放手企业事务，而又能使企业平稳发展，在隐退之前必须对企业战略进行一定的部署，而这种部署通常是长期的企业发展战略。而在权力交接和过渡的特殊时期，一般来说企业的战略趋于平滑和稳定。

从企业成长的角度来讲，不同的企业成长阶段企业会制定相应的战略，以拉动企业整体向前发展，进而做大做强。然而企业战略具有先导性，一般会先于企业成长新阶段的到来而做出战略变革或调整，在这个过程中企业**者对市场的敏感性、对市场机会的迅速捕捉能力就会显得尤为重要。而在这一点上，老一辈的企业家特别是创业企业家经过市场的锤炼，积累了深厚的管理经验，往往对市场有着更为深刻的理解，判断或许更为精准。因此他们会对自己的企业进行一个较为长期和深谋远虑的战略布局。而相比较而言，接班人通常较为年轻，更善于捕捉市场机会，对于市场上出现的新要素更为敏感。可见两代人各有千秋，因而做出的企业战略、方向选择也很可能有所不同，在企业战略上存在的分歧有可能导致两代人交接班时企业发展战略的混乱。为了避免这种影响企业成长的混乱状态出现，老一辈企业家通常需要选择一个战略平稳的企业发展阶段才提出卸任的辞呈，另一方面对过渡期采取稳定于现有战略的方式，完成权力的转移。

2013年4月9日，商业领袖史玉柱在巨人网络新产品《仙侠世界》内测发布会上，正式宣布于十天后辞去CEO职务。他的退休时点正是在企业业绩的稳步上升期和产品战略的稳定期。他对于企业的下一步发展也做出了相应的部署和安排。继他个人创业和发展的“大三角”战略(保健品、网游、金融)之后，他又提出了网游业务的“小三角”战略，即“端游”打基础、“页游”求增长、“手游”寻发展。“小三角”的三项业务相互支持，以求得业务协同，*终实现一种动态平衡。其中，“手游”即手机游戏，已被史玉柱在2013年定位为巨人公司新的战略重点，作为移动互联盈利模式比较清晰的增长点。这种业务重心的转移正是他在分析了中国移动游戏用户付费规模调查报告之后，针对手游市场新突破的契机下制定的。而为了更快地发展手游业务，他的具体策略是通过投资并购来加速实现。手游看似进入门槛低，但它属于新一代技术，并不是单纯把以往业务进行平移，而是需要改变传统的游戏开发思路。因此，史玉柱的卸任可以说是为下一代**人制定了长远的发展战略之后的隐退，期待接班人带领下的新团队完成战略执行的任务。

媒体评价史玉柱的退休是“把互联网留给年轻人”，而笔者对他的隐退解读是“在战略的大布局之下，把执行留给年轻人”。

四、接班人的甄选和长期培养

俗话说，创业容易守业难。企业生存下来而后，如何使企业进一步成长壮大，进而实现基业长青是企业家特别是创业企业家的使命和责任所在。而在企业的发展进入新阶段之时，遴选和培养接班人是其中一项重要的、不可回避的管理层面的转变。使命、价值观、权力、利益等诸多方面的交接是老一辈企业家与继任者所订立的心理契约，而平稳过渡则是交接过程中一项高难度的管理重心转移过程，企业换帅这样管理上的变革很可能会带来整个组织层面的阵痛和冲突。因此慎重选择和培养接班人，一般是企业家还未萌生隐退想法时就提上日程的未雨绸缪之举。

联想集团的柳传志用了整整十年的时间完成了交接班，于2011年二度卸任。如今的联想教父柳传志终于可以放下联想PC主营业务的重担，在隐退的悠然中寻求联想控股的投资新方向，而这一切都是基于他对接班人杨元庆的敲定和不遗余力的培养。

首先，柳传志选择杨元庆作为自己的接班人是经过慎重考虑和实践证明的。第一，杨元庆有着年轻企业**者的拼搏精神和雄心壮志，他对于企业战略目标的制定、企业经营方向的选择也都有着自己的主见。当联想以市场占有率13.5%超越戴尔，一举成为全球第二大PC品牌商之时，杨元庆曾公开表示，联想登顶相信是迟早的事情。类似这样有挑战、有信心、能激励下属的目标对于杨元庆而言并不是一时兴起。第二，杨元庆的业务能力深得柳传志赏识。1991年杨元庆任联想集团CAD部总经理。自其上任后，该部的经营额每年均以超过100%的速度增长。1994年，杨元庆出任联想电脑公司总经理，在他的带领下，当年联想自有品牌电脑销售出4.2万台，跻身于中国市场三甲之列。第三，柳传志与杨元庆有着深厚的感情。柳传志在1994年写给杨元庆的信中曾说：“谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。”

其次，柳传志对杨元庆的培养是全面、悉心的。一方面，柳传志让杨元庆逐渐参与企业高层决策，参与联想的管理，以使他们在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致;另一方面要求杨元庆能够主动思考，发挥个人的积极性和创造力，对于企业的发展和动向能够给予自己独特的见解。对于接班人的培养问题，柳传志曾说：“我可以指导，但绝不代替他们。”可见这种接班人的培养目标是能够独立带队伍、在企业家卸任后可以扛起整个组织大旗的职业经理人。

*后，柳传志大胆对杨元庆委以重任，同时对不足之处进行调整和补充，这就是人们津津乐道的“柳杨配”。他们的组合团队方式既是对接班人的锻炼和培养，同时也为企业的发展保驾护航。*典型的例子是2009年面对联想的危机，柳传志重回联想，他为杨元庆搭好班子，并说服董事会信任杨元庆的队伍，同时参与制定联想战略部署，直至联想业绩好转，才再度卸任。柳传志曾将杨元庆比喻为一匹执拗的马，在赏识他的冲劲的同时，对他管理上的不足进行改善。因此，充分相信接班人，积极任用接班人，并辅助接班人顺利完成权责利的过渡，是接班人能够胜任企业家岗位的关键所在。

企业家的隐退，是权力的交接，因而辅之以组织体系结构的系统化适应。成功企业家的急流勇退，貌似云淡风轻，实则精打细算。这种结构化的隐退机制，也为以后更多的企业家卸任和权力交接提供了有益的借鉴。

投稿作者：孤芳不自赏46