积极谨慎地推进企业重组

积极谨慎地推进企业重组，在市场经济国家，大公司的发展实际上就是一系列的企业并购和重组的过程。为控制市场要做并购，为取得技术要做并购，为转型要做并购，进入新产业或新市场一般也要从并购开始。

一、现阶段我国企业并购重组蓬勃兴起的深刻原因

在市场经济国家，大公司的发展实际上就是一系列的企业并购和重组的过程。为控制市场要做并购，为取得技术要做并购，为转型要做并购，进入新产业或新市场一般也要从并购开始。所以，对于国外的大公司来讲，能够做并购重组，并且能够把并购重组做好，是其发展的一项基本功。因此，国外公司对并购重组特别重视，专门有一批人研究这个问题，包括一些中介机构也在帮助企业操作。当然，大规模的企业并购重组需要一定的条件，这个条件就是市场尤其是要素市场的高度发育。而且，随着并购规模的扩大，市场会不断**一些新的工具供大家采用，促进企业并购。

以前，中国经济市场化程度不高，行业分割比较厉害，所以做并购重组很困难，尤其是一些国有企业。但是，随着市场经济的发展和改革的深化，这种局面已经发生了很大变化。这几年，我国企业(包括**企业)的并购重组面临一个大发展的趋势，能做好并购重组也将成为**企业做强做大应具备的一项基本功。

现阶段企业并购重组的蓬勃兴起，有着深刻的原因。从**企业角度来讲，主要有以下两方面原因：

**，重组是进行国有经济布局和结构战略性调整的必然要求。和其他国家的企业不一样，我国的国有企业普遍缺乏一个在市场经济中竞争和发展的过程。国外的大公司都经历过长期的竞争过程和持续不断的调整，为了进入某一个市场或者取得某一项技术，可能进行了并购，同时也不断出售一些不**、没有发展希望的技术和企业。但是，我们的**企业或者国有企业往往是**部门的一个决定而组建成的，企业缺乏一个市场优化和塑造的过程，所以往往存在资源配置不合理的问题。这个问题既有企业之间的，也有企业内部的，两个层面都存在。所以，**企业特别需要通过一系列重组，包括**企业之间的重组，也包括企业自身内部重组，逐渐把企业的资源根据市场竞争的要求进一步优化配置。

第二，重组是**企业深化改革、进行自身业务调整的必然选择。**企业大都是从计划经济时期过来的，当时产业布局和产业分工的特点是搞专业化，并用指令性计划把企业连接在一起。这种分割在**企业表现得特别明显，比如科研和生产、设计和施工、贸易和生产、内贸和外贸等都是分割的。在计划经济体制下，可以用计划把这些被分割的企业串在一起，但是在市场经济条件下就有问题，这种分割造成了很多企业功能不全。解决这种分割，使企业功能完整化是企业之间重组的目的。

从企业内部看，有很多**企业是“打捆”形成的。当年脱钩的时候，5亿资产以上的企业可以交**管理，5亿资产以下的需交地方管理。很多企业不愿意交地方，就“打捆”组建集团由**管理。所以，这类企业集团存在内部子企业之间缺乏协同效应，甚至互相竞争、内耗大等各种问题，集团公司的管控能力也很薄弱。这些问题都需要通过企业内部的重组整合来解决。

从当前的经济形势看，受金融危机的影响，世界经济已经进入一个调整期。经验表明，经济调整的时候是企业调整和重组的好时机。在当前和今后一段时期，并购是趋热的形势。所以有很多人讲，这次金融危机对中国企业、对中国经济是千载难逢的好时机。从企业外部环境看，世界市场上资产价格都在下降，出现了很多新的并购机会。另一方面，一部分企业由于经营困难需要转型，这种转型也往往伴随着一系列企业并购重组活动。所以，当前企业并购重组在我国蓬勃发展，既有内在的需要，也可以看到外部有很多的机会。

二、**企业重组的特点、取得的成效和存在的问题

***成立以来，本着积极稳妥的精神，开展了一系列探索性的工作，初步形成了一套适合**企业重组工作的程序，使**企业重组工作不断规范化、制度化。2006年12月，国务院办公厅转发了《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》，既是对前几年重组工作的经验总结，也是对下一步重组工作的指导。同时，***选择了21个行业进行了深入研究。应该说，我们这几年打的基础比较好。回顾这几年的重组工作，有以下几个特点：

**，注意把握资源优化配置的原则，坚持重组要有利于企业的发展。

这几年参与重组的**企业，都有一定的相关性，或者业务相同，或者业务相近，或者是产业有关系，或者是有历史渊源，或者是文化相同等等，企业的资源具有共享或者互补性。只有这样，企业重组之后才有资源优化配置的可能。这是重组最基本的规律或者说重组合理性的基础。

***提出了到2010年将**企业调整至80户-100户。很多人认为重组的目的主要是减少企业户数。但是从***的角度来讲，最重要的是资源优化配置。如果以减少户数为目的，我们就不会否定一些完全没有互补的企业提出的重组要求。

第二，因企制宜，探索创新，多种方式推进重组。

**企业情况很复杂，重组不能搞“一刀切”，要根据企业的规模、实力、所处行业和产业链关系，选择适合企业重组的具体方式。这几年**企业重组的形式是多样的，既有两家企业之间的重组，也有多家企业共同参与的行业性重组;既有为完善产业链的企业重组，也有以优扶弱的调整。仅就两家企业之间的重组，具体的也有吸收合并、新设合并、新设母公司等等。

同时，针对一些陷入困境或者出现经营危机的企业，探索进行托管的方式，通过先托管解决问题再择期进一步重组，实现平稳过渡。如诚通公司托管中唱、寰岛和中企合作，华润公司托管华源等，效果比较好。

第三，注意充分发挥企业积极性，积极稳妥推进重组。

前一段**企业重组的一个重要特点，就是充分听取企业意见，除了个别个案之外，基本上是在企业自愿基础上进行。比如中种集团并入中化公司，当时中种集团经营已经非常困难，面临破产风险。我们在大量调研基础上，与有关企业多次沟通，将中种集团并入中化公司。这个个案***主导的力度大一点。重组过程中各方面也有过不同意见，现在看来效果很好。中种集团不但摆脱了经营困境，还成为中化公司产业链中重要一环。

除了这种极个别的情况，我们基本都尊重企业的意愿。为什么这么做?重组最难的事是做人的工作，如果硬推，虽然从产业角度讲是正确的，但人和人之间有成见，融合就很困难。所以到目前为止，我们更多的是尊重企业的选择，有时候让企业有几种选择。前一段重组工作比较平稳，与此有直接关系。

第四，把重组和改制上市相结合，与规范法人治理结构相结合，推进企业建立完善现代企业制度。

重组与改制上市相结合有两个意义：一是根据资本市场要求对企业内部业务板块进行彻底整合，优化业务结构。因为上市是一个很强的推动力，企业为了上市，为了从资本市场融资，会多做工作，如果没有上市这个动力，企业内部对于推进重组就有意见。二是企业上市之后从资本市场融到的资金集中在集团公司，有利于增强集团公司内部的一体化和对子公司的管控能力。

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另外，**企业重组与董事会试点相结合，效果也非常好。因为重组后的企业是由多个主体形成的，尤其是如果多个主体都比较强，由于企业文化、发展思路等不一样，总会有矛盾。董事会试点中选聘的外部董事，尤其是一些德高望重的老同志，由于他们既不是你的人也不是我的人，即使产生一些矛盾，外部董事能够比较公正地解决问题。所以，重组跟体制改革方面的工作结合在一起，效果是比较好的。

总的来看，这几年**企业重组成效是明显的，从宏观层面讲，主要体现在以下两个方面：

一是重组促进了国有经济布局和结构调整，国有资本进一步向重要行业和关键领域集中。**企业80%以上的资产集中在石油石化、电力、国防、通信、运输、矿业、冶金、机械工业等行业;一般竞争性行业国有企业相对明显减少。

二是促进**企业做强做大，企业的市场竞争力和实力显著增强。2003-2008年，**企业资产总额超过1000亿元的从17家增加到45家，营业收入超过1000亿元的从9家增加到33家，利润总额超过100 亿元的从6家增加到13家。在《财富》杂志公布的世界500强中，2009年有**企业24家，比2003年增加了18家。国有经济向具有国际竞争力的大企业集中，整体素质和竞争力不断提高，活力、控制力和影响力大大增强。

从企业的角度来看，有以下几方面成效：**，推进产业整合，完善企业上下游、产业链。比如邯邢矿山管理局和鲁矿集团并入中国五矿、中谷粮油并入中粮集团、海外工程公司并入中铁工程、土木工程公司并入中国铁建等等。第二，推动优势企业强强联合。最典型的是港湾和路桥重组成立中交集团。第三，引导科研院所进入产业集团，在产研结合上实现新的突破。这方面有很多例子效果非常好。第四，推进优势企业重组困难企业。这解决了一些相对比较困难企业的问题，比如中种集团并入中化公司。

当然，**企业重组还存在一些不足和问题：一是从效果来看，有一些重组还缺少战略协同效应。二是有些重组尽管在业务、资源等方面存在互补性，但是仅仅把两个集团合在一起，资源整合不到位，重组协同效果没有能够发挥。三是弱弱重组效果不明显。虽然重组双方存在互补性，但由于两家都比较单薄，资源有限，导致重组效果不是很好。

三、正确认识和把握**企业重组中几个重要概念

**个概念，80户-100户。外界对于80户-100户这个目标，总觉得纯粹是一个数字概念，实际上这是有研究基础的。***成立之后，对**企业总体情况进行了研究，主业非常清晰，产业带动力非常强，在行业里边位置靠前的**企业大约在90户左右。80户-100户的提法是一个导向，不能过于简单化，不能过于强调户数。关键是要把重组做好，让**企业的资源更有效地发挥作用，这是最主要的。

第二个概念，30户-50户具有国际竞争力的企业集团。实际上，这是几年前吴邦国同志做国务院副总理时抓企业集团工作提出来的，是针对全国的企业来讲，并不只是针对**企业。对***来讲，希望80户-100户**企业里面有30户左右发展成为具有国际竞争力的企业集团，这是一个发展目标，而不是一个重组目标。所以，社会上有些人认为**企业在调整至80户-100户之后，要继续调整到30户-50户，这是不准确的。当年吴邦国同志提出发展30户-50户有国际竞争力的企业集团时，我们都觉得很遥远。通过这几年的发展，看来是能够做到的，因为现在进入世界500强的中国大陆企业已经有40多家，**企业也有24家。

第三个概念，培育行业排头兵。这不是指规模大小，不是说销售收入没有排在前80户-100户就要被重组，而是指这个企业在行业里的综合实力和对行业发展的引导作用。比如中咨公司，销售收入很少，但在项目咨询这个行业是国内最大最好的，这样的企业本身就是行业排头兵，我们不能由于它的销售收入过低就把它重组掉，相反还要支持其发展，使之能更好地发挥行业带动作用。而且前三名这个概念也不是绝对的，比如某个行业有5家企业都在国内最好的水平上，那么即使是保留5家也没关系。

为什么要培育行业排头兵?就是要把**企业资产更多地向行业顶端配置。这是由**企业自身特点决定的。**企业如果在行业顶端，自身的发展状态会非常好，对国民经济的带动作用和对行业发展的引领作用也会非常明显。比如，**企业里的建筑施工企业，包括中建公司、中国铁建和现在的中交集团等，经过多年的调整和发展，设计、建造大型项目和高端项目的能力已经是世界一流，在港口、桥梁、隧道、铁路和水坝建设等方面都是世界上最强的。这些企业现在大规模“走出去”，不断积累国际经营经验，成为走出去的排头兵。这就是**企业应有的作为。

四、**企业并购重组应该关注的几个重点问题

**，要在战略指导下推进企业并购重组。

目前，**企业面临的并购机会特别多，诱惑也特别多。主要原因有两个：一是金融危机使资产估值大幅降低，而**企业受到冲击相对比较小，资金筹措能力相对较强，相对的并购能力提升了。二是地方**欢迎**企业投资。现在地方招商引资时，都找**企业到地方投资，有些地方**甚至愿意将地方企业无偿划拨给**企业。面对这种情况，我们应该保持清醒头脑，必须认识到，**企业上手容易脱手难，收企业容易卖出去难。这就要求我们**企业要特别慎重，要在战略指导下去推动并购重组。

从经营风格上讲，企业有两种极端情况，一种是机会导向，另一种是战略导向。一般来讲，有一些中小企业是机会导向的，它们对市场反应快、决策快，特别善于抓市场机会，利用机会*到*后，马上去寻找下一个机会。但成功的大企业必然不是机会导向的。如果一个大企业靠抓市场机会去发展，今天抓一个，明天抓一个，自己的主业是什么都不清楚了，必定不可能成功。成功的大企业都是有使命感的，要通过自己的产品和服务控制住某一特定市场。要做到这一点，就必须对市场、技术和竞争对手有非常深刻的了解，必须非常清楚自己到底缺什么，不需要的东西再便宜也不要，需要的东西可以一盯就盯几年。这就是战略研究，是大企业的行为模式。

有些同志可能会说，有些大企业出手也是很快的，但实际上这都不是当期决定的，而是建立在对自身发展战略非常清晰、对并购目标进行了多年跟踪研究的基础上作出的决定，一旦市场机会出现就迅速出手，绝对不是条件反射。如果大企业的领导人热衷于抓市场机会，对企业长远发展是有害的。

所以，对**企业来说，在战略定位清晰的基础上做企业并购是首先要研究的事情。**企业必须特别重视战略定位和战略目标，必须得有方向感和使命感，必须清楚我们到底是做什么的，到底要打哪个市场，控制住哪个市场等等，不能走到哪里算哪里。

第二，要重视重组后的整合。

重组是否成功，关键在于重组后能否实施有效整合。整合**价值，只有在企业重组后对管理、研发、生产、营销、财务等实施有效整合，才能出现协同效应，从而实现兼并重组的目的。有的企业只重视重组过程，不注重整合，管理跟不上，企业文化不能融合，最终导致重组的失败。从实际情况看，尤其是强强联合的重组，整合是个难题。如何通过整合发挥协同效应，实现资源优化配置，达到预期目标是需要我们的企业很好研究的问题。

第三，要特别谨慎地从事境外并购。

海外并购要求高、风险大，不仅仅要求有资金实力，还要对所在国的文化背景、法律制度与政策环境以及劳动法与劳工政策等有一定了解，目前我国多数企业还不具备这方面的能力。发达国家一些企业即便暂时出现经营困难，但其管理水平还是比我国企业高, 拿来后能否管得了，对此要有清醒的认识。在当前经济形势下，并购是一个机遇，但是要把机遇变成现实，要根据自己的能力，不能干那些自己能力做不到的事。有必要也有条件从海外获取资源或并购企业的，要对投资对象做非常深入的调查研究，要研究适当的并购策略，决不能以“抄底”的心态一拥而上。

投稿作者：孤芳不自赏46