企业管理危机下的丰田变革

企业管理危机下的丰田变革，丰田公司自1950年以来保持了58年的长期**，然而，此次金融危机却让这种**难以为继。危机或许正是一种契机。在此次重创中，丰田全面检讨其发展战略，毅然实施战略转型，提出全面回归“现场主义”经营。作为实证研究，本文将从企业战略视角出发，深入剖析此次丰田新战略的构成及其特征。

一、丰田经营原点：现场主义

大凡涉及日本式经营，一般都会提到“现场主义”经营理念。在日本实业界，“现场主义”更是早已深入人心。丰田生产方式***，丰田公司原副社长大野耐一就自称“**的现场主义者”，他把经营现场视为企业管理的信息源泉。概言之，“现场主义”就是始终以各种经营现场作为企业制定经营战略的核心依据，这种以“现场为核心”的经营模式被视为日本式经营的重要特征之一。

在产业界闻名遐迩的丰田生产方式(TPS)，其两大支柱——“自化”与“准时化”思想均来源于“现场主义”。前者源于丰田公司创始人丰田佐吉在实践中提出的“实地**主义”，后者则为丰田汽车创始人丰田喜一郎所提出，同样来源于生产实践。 秉承现场主义经营理念，大野耐一将反浪费思想和改善方式融入生产过程，*终**出被称为人类第三代生产方式的丰田生产方式。

于是，“现场主义”成为丰田经营的原点，它不断被传承和改善，并演化为丰田企业文化的DNA。2001年，在丰田内部出版的《丰田之路2001》中，现场主义被概括为“现地现物主义”，它与“挑战、改善、尊敬、团队”等精神一起列为丰田的核心文化精神。 2008年，当丰田全面赶超美国通用而成为世界**大汽车厂商之际，渡边捷昭社长再度把成功原因归结为现场主义，“无论外因还是内因，总之，丰田在遇到困难时就会回归原点，而这种经营原点就是现场，尤其是制造现场。”

然而，事实上在经营实践中，丰田已经长期偏离了现场主义。20世纪80年代中期以来，伴随**化战略的展开，丰田走上了扩张主义路线。随着经营规模以及组织体制的膨胀，传统的“现场主义”经营理念逐步被“**主义”和“规模主义”所取代。在这种战略指引下，丰田****了****的美国市场，2004年丰田汽车在美销量突破200万台，占市场份额达12%;2007年更是达到262万台，获得16%市场份额(图1)。陶醉在营业利润突破万亿日元的丰田公司**没有料到2008年金融危机的**， 其严重失衡的**经营体制致使丰田陷入58年不遇的巨额赤字。

偏离“现场主义”给丰田带来*严重的后果是内部信息传递受阻。早在2008年9月，即雷曼兄弟公司破产前两个月，丰田在美的基层销售店已经预感到危机的“山雨欲来之势”。当时普遍出现“库存增加、小型车销售停滞”现象。然而，由于丰田决策层正在关注如何抓住通用低迷之机实现“美日逆转”，也就是在美国本土市场超过通用成为销量**。这就造成基层“声音”难以被顺利传递到上层。于是，直到危机**之后，美国丰田高层才发出“刹车踩得太晚了”的慨叹。

面对“百年不遇”的金融危机，丰田**反思其经营战略。首先改组高层，推出丰田家族招牌来统一思想。丰田喜一郎的嫡孙丰田章男出任新社长，这种丰田家族重新掌舵现象被日本媒体称作丰田家的“大政奉还”。上车伊始，丰田章男便高擎“现场主义”大旗，为重构“现场至上”的企业文化，他身先士卒，深入到经营的各个现场。2009年5月，他竟以普通赛手身份参加了德国纽伦堡举办的汽车拉力赛，此举无疑是为彰显其重视现场的经营姿态。丰田章男也毫不讳言地指出：“我非常希望听到距离现场*近的声音，但现在公司内这种文化似乎正在消失”。

在2009年6月新体制发布会上，丰田章男高调阐释了“现场主义”经营理念。“现场是企业经营的本质，是广大基层员工支撑着各个经营现场，所以每位员工的成长都与企业竞争力紧密联系在一起所以，与员工们一起思考、一起成长，这既是企业经营的核心，也是我的信念。”他还提出自己要做“距离现场*近的社长”。

二 、“六极体制”的**战略

金融危机前，美国是丰田利润的主要来源地，形成丰田**战略的“单极体制”。2000年以来，美国新车销售一直维持在1700万台左右，丰田汽车销量则自2004年以来一直保持200万台以上，占15%市场份额(见图1)。而从丰田汽车的全部销量来看，美国市场占其三分之一，若再考虑美国市场的大型车为主的特征，其利润贡献率甚至达到丰田全部利润的一半以上，如丰田豪华品牌雷克萨斯在美国年销量30万台以上。正是在这种巨额利润的驱使下，丰田才在美国实施大举扩张战略。截止2008年底，它在美国已建立10个生产据点(员工数达23615名)。其中，除TABC创建于1971年之外，其余均为1984年以后，尤其是20世纪90年代以后创建(7据点)。而且，为生产美国热销的大型皮卡，丰田还在密西西比设立新专用工厂，并计划2010年投产，金融危机的发生使该项目被迫停止。

受金融危机影响，2008年度丰田美国销量与上年同比减少1/4，仅北美市场就出现3163亿日元巨额赤字。而且，受危机惯性影响，2009年度丰田销量仍在继续减少。丰田这种**“单极体制”的极大风险性，在此次危机中暴露无遗。

以回归“现场主义”为目标，丰田章男大刀阔斧地调整了**战略。根据世界汽车市场发展的新趋势，他决定**摒弃偏重美国的“单极体制”，构建具有**经营特征的“六极体制”(图2)。为了精确把握来自“六大现场”的信息，丰田章男将此重任分别交给新任5位副社长中的4位，以此来贯彻“现场主义”经营目标。

六极体制的具体分工如下：曾亲手**美国市场，1997年起就进入美国丰田决策层、具有丰富市场经验的副社长布野幸利转攻新兴市场，负责担纲中国、豪亚和中非中等三大市场的**;生产技术出身的副社长新美笃志负责巩固北美市场，此举的目的也是为了弥补迅速扩张战略以来美国丰田在产品质量上出现的一系列问题，重塑丰田质量**的品牌形象;生产管理出身、具有欧洲丰富管理经验的副社长佐佐木真一继续担纲“列强林立”的欧洲市场，此举丰田意在拓展欧洲市场的同时，更要紧密把握主要竞争对手的*新信息，因为在丰田眼中，*具竞争力的对手还是欧洲的老牌汽车厂商，如德国大众、奔驰、宝马等企业;有着国内市场丰富经验、曾承担过花冠营业本部长的副社长一丸阳一郎继续被委以拓展国内市场的重任，面对日本国内的“人口老龄化”以及“年轻人远离汽车”现象，汽车市场已呈现出萎缩状况，如何继续巩固长期以来的40%市场份额，显然是丰田的一项艰巨重任。

在**六极战略框架下，丰田章男又提出“要制造符合各地区不同顾客需求的产品”的战略方针。伴随社会发展和技术进步，消费者需求呈现出明显的多样化特征。而且，不同国家或地区具有不同的传统和文化。因此，在**化趋势之下，像丰田这样的跨国企业必须能够自如地应对不同的产品需求。针对“各极”不同特征，丰田制定出相应的具体战略方针(图2)。丰田要力争准确把握**市场每个局部的任何细微变化，同时，针对这些变化采取迅速对应策略，以此作为“六极体制”的组织要求。对此，副社长新美笃志形容丰田新战略就是建设“小丰田”战略，因为每一极都是非常重要的，各极都要“既承担起其权限和责任，同时也要促进丰田产品越加符合各地实际需求”。 丰田新战略的目标显然是将自己这个大企业打造成反应机敏的一艘巨舰。

三、本部制式矩阵组织战略

伴随经营规模的扩大，尤其是海外事业的拓展，丰田的员工和组织结构也逐渐庞大。1985年丰田员工总数突破6万大关，此后，国内员工一直维持在7万以内，海外员工数量同时开始大增。截止2009年3月，其**员工总数达32万人。企业的组织机构也随之膨胀，1987年丰田部级部门124个，2004年已达到220个。伴随组织结构膨胀，内部信息传递出现明显滞缓现象，这在此次危机中充分暴露。因此，组织战略调整也成为丰田新战略的核心所在。此次改革是“以推进本部制来强化纵向管理;以突出矩阵结构来促进横向管理”为特征，组织战略也朝着“现场主义”发展。

长期以来，丰田公司的组织建设呈现明显的矩阵式特征。纵向方面，为尽量缩减管理层，丰田采取“基干、役员”等两层干部体制。2003年，为强化纵向又引进本部制，即按不同领域设立相关本部，本部长由代表董事以上级别出任。横向方面，建立起各级别会议体制，以此来强化横向沟通与管理。

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董事会是*高领导机构，由其选举公司会长、社长等*高领导。 而真正掌握*高决策权的是“副社长会议”，它由副社长以上级别组成。“副社长会议”下设“经营会议”，由全体以上级别组成，由其统辖横跨各职能部门间的职能会议、一般会议和委员会等三大会议体。职能会议分为质量、成本、人事、技术、生产、营业等类型，几乎涵盖企业经营的各方面。一般会议主要集中在产品研发、量产准备、采购等特定部门，负责审议决策新产品开发、设备投资及市场战略等重要问题。委员会则是为弥补经营战略欠缺或是解决某些时段性问题而成立，如丰田曾成立“日元升值对策委员会”等。 此外，丰田特有的主查体制(Chief Engineer)也对横向管理发挥着重要作用。

此次改革，丰田的目标是通过强化本部体制来提高纵向管理效率、通过强调现场主义来推进横向管理，其特征包括如下四点。

其一，*高决策层大量任用“现场主义”者。这首先体现在本届代表董事会中，公司外的“复归者”受到重用。如原丰田销售店统括公司(Toyota Adminsta Corp.)会长前川真基被调回丰田总部，任命为国内营业本部长，全面统辖国内丰田销售业务。原丰田物流公司社长伊原保守也被召回，出任经营企划本部长，全权负责公司经营企划、调查及信息事业、环境等关联业务。原名古屋中部国际机场社长稻叶良睨出任丰田北美本部长，负责丰田北美销售业务。这些“复归者”原本都是丰田内的精英，他们谙熟各自负责领域的现场情况，被称作丰田内的“现场主义者”。其次，“使贤任能、人尽其才”也是“现场主义“的体现。如副社长内山田竹志，被从生产领域调回其擅长的技术开发领域，负责统领全公司的技术研发。副社长新美笃志，担纲生产制造领域并兼管海外北美市场，这显然出于当前北美丰田汽车质量问题、且北美已与日本本土并称丰田两大基地的考虑。此外，原公司技监林南八被提拔为代表董事，专门负责协调生产企划、生产技术以及制造等三大本部，来**推进TPS教育。

其二，本次组织战略调整突出强调了本部制，以此强化纵向管理效率。此次改革提出要建立“本部长管理下的完整业务体制”，亦即促使各本部形成独立的经营事业领域，实现相关业务的统合性和完整性。以新设立的商品开发本部为例，原技术开发领域的商品统括部、EQ推进部以及四大研发中心(即雷克萨斯中心、**、第二轿车中心以及商务车中心)全部归属其麾下，形成相对独立、完整的产品开发体系。

其三，突出职能化与专业化两大基轴，进行重组和集约化组织改革。职能化即从横向角度出发，以质量、成本、技术、人事等功能领域为核心，强化组织效率;专业化则是强化纵向各领域，如技术、生产及销售等事业部门，以强化本部制提高纵向效率。在重组中，各本部及其所属部门被要求以充分体现“植根于服务现场”为组织特征。以营业部门为例，原**营业企划本部、美洲本部、豪亚中近东本部及欧洲、非洲本部，调整为北美、欧洲、豪亚、中非中本部，而市场发展迅猛的中国本部被保留，并被作为****对象，充分反映了当前**汽车市场发展的特征。

其四，继续坚持**项目制度，积极投入开发高度复杂化的尖端、领先技术。在研发领域专门设立了FC(燃料电池)技术领域，并由一名常务董事专门负责。而且，与之配套也相应在生产环节设立FC生产技术部，形成跨部门的“专业化”开发模式。 此举措施对强化组织内的横向关系具有重要作用。

此次组织调整之后，虽然部级部门数量不减反增，由原251个部门增至254个， 但由于强化了本部制，很多纵向部门被有序地统括在各领域本部体制下，因而行政效率反而得到极大提高。而且，通过强化横向管理，整个组织管理的效率大大提高。例如国内营业方面，在强化营业本部职能的同时，又设立常务董事直接负责某地区的担当制度，由此构成的矩阵模式形成了严密的网状组织结构(图4)。对于日本这样成熟市场而言，通过这种模式来“深耕”，既能维护和**市场，亦可精确把握市场的*新动向。

四、产品战略的“回归与突破”

产品战略方面，丰田新体制扭转现有“大型、高档化”趋势，开始转向“重视小型、开发新锐”方面，呈现出“回归和突破”等两大战略特征。回归，即向着丰田*擅长、也是*成功的“低成本”产品战略回归;而突破则体现在未来技术方面，即如何凭借其领先的混合动力技术，构建业界丰田技术标准。

“生产质优价廉国产车”曾是丰田的核心产品战略，如其1952年《国产轿车研发方针》中，“质优价廉”被确定产品战略基轴。 此后，凭借这种“成本领先”战略，低成本、低燃耗的丰田小型车在北美等地攻城略地，大获成功。1989年丰田在北美创立雷克萨斯(Lexus)品牌，实施了产品战略升级，进军高端产品。此后，伴随**扩张战略的实施，其产品战略逐步转向“大型、高档化”，开始以****的大型车和高级车作为增长的重要支柱。

此次金融危机让丰田深刻认识到该产品战略的危害性。在美国之外，特别是新兴市场的BRICs(金砖四国：巴西、俄罗斯、印度、中国)，丰田所占市场份额与其世界产销**的地位形成极大反差。以当前“一枝独秀”的中国市场为例，丰田的市场份额仅为6%，与其“2010年实现10%”的中期目标相去甚远。在印度和巴西市场，其表现甚至更差，份额仅为2%左右。

正是在大举实施**扩张过程中，丰田将堪称其“看家本领”的小型车市场拱手让人了。当金融危机骤然而至之际，丰田才猛然警醒。面对严峻的现实，丰田提出了“回归与突破”的新产品战略。

其一，回归成本领先战略，以小型车为“生命线”。由于长期关注的是美国市场，丰田产品呈现出大型化和高档化特征。以日本市场为例，近年来微型车(日本轻型车)大幅增长， 其新车销售占有率在2006年已超过35%。尽管如此，丰田却一直没有涉足该领域， 更有甚者，其小型车代表卡罗拉销量也多次被本田飞度所赶超。海外市场丰田更以中、大型产品为主，小型车产品线相对薄弱。针对此现状，丰田此次提出了“回归成本领先战略”，要以适时、及时推出适应**各地市场需求的产品为目标。显然，不仅新兴市场需要小型车，受能源危机及环境问题影响，欧美日市场同样需要富有魅力的小型车产品。对此，丰田提出将采纳“正面进攻法”，改变以往以其他市场“成功车型”来**新兴市场的传统做法，而是针对新兴市场，专门“量身定做”开发适应当地的专用车型。如丰田章男透露，IMV项目将适用于中国，不仅将在中国推出家庭入门型车，同时还将着力开发环保产品。

其二，回归顾客**主义，实施现场主义定价策略。这不仅适用于终端客户，同时也针对丰田的供应商。在2009年供应商大会上，丰田章男明确提出要回归“现场主义定价”原则，纠正丰田在扩张过程中形成的“唯利润定价”原则。终端市场该策略更是已得到验证。5月，第3代普锐斯(Prius)以*低205万日元上市，该定价大大低于坊间推测的235万日元。该车型大获成功，上市仅1个月就创纪录地实现18万台订单。7月，丰田又推出雷克萨斯HS250h，其23km/L的超低燃耗、搭载滤除紫外线车窗等*新设备，却以*低395万日元上市，这种“高档低价、高配低耗”的定价策略对竞争对手形成极大威胁。

其三，突破产业技术瓶颈，创建**丰田标准。当前，汽车产业已经走到新的拐点——如何应对严峻的能源紧张和环境污染问题。在未来技术方面，电动、燃料电池及混合动力堪称三大主流趋势，但真正实用化的还唯有混合动力技术。1997年便推出世界上**款量产化混合动力普锐斯的丰田公司，在十年之后的2007年其销量已突破百万。面对金融危机的机遇和挑战，如何利用已占先机成为丰田发展的重要契机。“扩大车型、创建业界标准”成为丰田“突破”产品战略的两大举措。①提出在2010年实现丰田所有产品的混合动力化，并将于2010年在英国投产混合动力产品，以弥补目前出口欧洲2～3万台的规模不足。同时，构建丰田**“环保产品”的四极体制，即在日、美、中、欧投产。②输出混合动力生产技术及设备，创建**业界新标准。2009年7月，丰田与马自达达成向其提供混合动力生产技术协议，向其转让电池、控制系统及发电机等关键技术。 其实，早在2004年丰田就已向美国福特、2006年向日产提供相关生产设备，但都控制在较小规模。此次向马自达提供技术首次达到量产规模，这不仅使丰田获得转让资金收入，同时，量产效果也能促进丰田削减电池及控制系统方面成本。而且，丰田的更大野心是以此创建业界的丰田标准。如今，它又与富士重工、美国通用达成合作意向，而利用其国际间合作关系，丰田技术输出将会覆盖更多厂商。

“危机同时也是契机”。有着战后1950年经营危机以及经历战后石油危机、日元升值冲击经验的丰田汽车，在面对世界性汽车产业陷入全面危机之际，已经开始大幅调整其经营战略，在回归“现场主义”经营理念的同时，制定了一系列战略调整措施。产业环境在不断变化、企业自身所掌握的资源也处于动态之中，所以，丰田此次战略调整能否适应当前现实环境，能否帮助丰田度过危机，这还有待于今后的实践来验证。

投稿作者：孤芳不自赏46