企业管理企业家眼里的核心竞争力

企业管理企业家眼里的核心竞争力，作为企业，我们应该进一步深入思考，到底如何去做才能保持和发展自己的核心竞争力。

企业核心竞争力应该是一个企业适应市场、适应环境和能在复杂环境中成长的能力。换句话说，也就是企业能**持续不断**客户价值。这需要三个方面：**，企业**团队应该能够适应企业发展和市场发展。第二，企业的战略方向、提供的产品服务*好能迎合社会潮流。第三，企业的内部管控能够适应企业发展。包括文化建设、人力资源、成本管理、信息系统建设、财务监控，等等。

如果把三项能力加起来比作一个人的德智体，德是其思想;智是产品提供方向是否符合潮流;体就是运行机制，身体一定要好。一个企业和一个人一样，要德智体全面发展，才有竞争力。

一个企业在行业内生存，核心竞争力没有什么定式，而是与企业所在行业的内外部环境相关。企业根据自己的特点，整合现在拥有的优势资源，体现客户价值，从而形成企业竞争力。在企业运营过程中，有可能某一个点做得很好就能形成核心竞争力，如服务做得好是竞争力，技术做得好也是竞争力。企业所拥有的资源互不相同，假设我所拥有的资源只有在这个领域里能够带来突破，那我就在这个领域内把企业做好做强，在相关方面利用我的资源优势形成核心竞争力。比如做工业电器这个行业，国外企业已经有100多年的历史了，目前跟他们在技术上很难竞争，那么我们只能另辟蹊径，在功能上去创新，符合客户所认同的价值。也有可能利用本土企业优势在服务价值方面创新，形成企业的核心竞争力。

核心竞争力是企业不断适应市场环境变化，持续为客户提供价值的能力。在这个定义下，核心竞争能力可能具备几个特点：

一方面，伴随着企业的成长，核心竞争力会表现出阶段性，并不是在每一个发展阶段企业的核心竞争能力都一样。比方说一家企业，在它起步初期可能*需要的是对某种市场机会的敏感与把握，后来随着竞争对手的涌入，可能需要建立起与差异化和低成本战略相匹配的产品研发或生产组织能力，再后来伴随着技术的不断升级和替代品的相继出现，持续的变革与创新能力又会成为*为关键的核心能力。

另一方面，管理学提到一个理论叫做权变，不仅**风格要考虑这些因素，竞争能力也存在这个因素。你所经营的业务是垄断性的还是非垄断性的?你所经营的业务在价值链中所处的位置，是上游、中游还是下游?等等，竞争能力和这些方方面面的变量都有关。比方说石油等矿产类的垄断企业，它可能更关注对资源的占有，比方说像Iphone这样的消费类电子产品，它的上游企业可能更多关注研发创新和品牌塑造，它的下游代工企业可能更多关注生产效率与加工成本。所以它不是一个定式，不是一成不变的。因此，核心竞争力和很多权变因素、变量相关联，要分清楚企业是哪一个行业，这个行业又属于哪一种性质，只有找到自己的位置，才能够找到不断为客户提供价值的立足点。

再一方面，不能把核心竞争力简单地视为单纯的某一种能力，它其实应该是一组相互关联、互为促进的能力。企业的良性可持续发展，很难设想能够长时间仅仅依赖某一种特定的能力，它一定是一组系统性能力共同发挥作用的结果。

每家公司在每个行业有不同的核心竞争力。当企业认定自己的核心竞争力的时候，一定要持续不断地投资。有时候你投资几年之后放弃了，那可能就失去了一些时间，可能就落到竞争对手的后面。我曾经在一家跨国快速消费品企业任职，这家企业为了在中国建立品牌，每年要投10个亿。当一个企业发展到某个阶段，意识到这是我的核心竞争力，并且经过各种分析真的认定了，那么就要一直坚持做下去。要投入非常多的*去培养，获得持续竞争优势，把竞争对手甩开，形成真正意义上的核心竞争力。

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核心竞争力包括：**，技术保持**的能力。第二，成本保持**的能力。第三，学习保持**的能力。同等条件下，如果你的企业反应速度快，你就会先拿到机会。一个企业要适应市场变化，持续给客户提供所谓的价值服务或者产品。一个*好的企业和一个*差的企业，他们的战略也许相同，问题就出在执行战略的过程中，这涉及企业的执行力、应变能力。

吕 峰 谈核心竞争力，是希望企业通过这个东西建立竞争优势。如果我们暂时不提核心竞争力，企业要参与竞争，至少应该具备一些基本的竞争力。如果没有这些基本能力，就难以参与竞争，甚至难以生存。企业应该把这些基本的能力夯实，不一定用它就能够战胜谁，但是离开它会难以为继。我在google上搜索了一下基本竞争力，发现没有这个提法。我请大家每人提出了三个基本竞争能力，这里汇总一下：得票比较多的有人力资源、行业的发现、市场的选择、研发这些。那么，要把这些基本的事情做好，我们应该注意些什么问题呢?

出状元”，每个行业都有发展潜力。你看卖钮扣，温州钮扣做到了世界**。每个行业都有不同的市场潜力，关键在于我们的企业有没有能力根据自身的优劣势整合现有的资源，找准突破口，形成持续发展的竞争力。企业所有的基础管理都应该是为未来打基础，要考虑到在未来现在的管理模式能否跟上发展趋势，只有企业拥有了科学的管理体系，才会有持续发展的机会。我认为市场发展潜力不是一个基本竞争力。

没有不**的行业，只有不**的商人，这是老生常谈了。就看企业如何能赶上社会浪潮!企业在自身的整个发展历程中至少要有一次质的飞跃，这可以是一笔业务或者一个项目，这样才能使企业发展壮大。比如可口可乐在二战期间就经历了一次质的飞跃。美国有自由民主的文化，美国大兵有思乡情结，所以只要有美国大兵的地方就会有可口可乐。哪个企业能保证十年内永远风调雨顺呢?几乎不可能。更何况企业正常收益有限，国际惯例收益30%已经属于很好的行业，一般正常情况下也就是10%-20%，靠滚雪球是不易做大做强的。不是说企业所在的这个行业不行，而是应该不停地观察思考和调整。中粮集团宁高宁说过企业战略没有一成不变的，战略需要调整，但是调整的周期及如何调整要控制好，不能过于频繁。另外，现在反反复复说商业模式，我理解就是挣*的办法，挣*的办法是按现有的样子坚持下去还是应该更贴近社会潮流呢?我觉得更贴近社会潮流则更容易成功。如过往的互联网、石油、煤炭、房地产等等行业催生出许多优秀的企业来，未来又将是什么呢?企业该如何做?这就是在考验每位企业家的智慧了。

吕 峰 市场发展潜力这个说法有几层意思。一个是营销能力，把握市场能力很重要。包括客户对市场的影响。第二，你能不能**出更大的市场来。像经济型酒店以前没有，现在发展得就挺好。麦肯锡坚定地认为核心竞争力由两部分构成，**，洞察力。一个组织能够产生一种洞察力，换句话说他能够把所有的感受变成对未来产业发展的一种判断，并进行一些预测。第二，执行能力。一项能力如果不能够切切实实转化成价值的话，这有什么意义呢?从层面来讲，洞察力在上层，一个人对未来产业有一种洞察力，也是一种说不清的东西。伯乐看到一大堆马，能够知道其中这是一匹千里马;李嘉诚能够从做塑胶花迅速投资进行产业转移，都是具备了很好的洞察力。

企业核心竞争力，除了被普遍认可的企业文化、人才、技术之外，企业战略定位也是一个重要因素。战略首先是取舍，其次是坚持。首先一定要想清楚做什么，从产业链来说就是企业要做哪一块。想清楚后一定要坚持不懈地做，不要今天看这个好，明天看那个好。所有的资源都应围绕着战略定位来配置，*终才能形成公司的综合竞争优势。

核心竞争力对企业来讲就是差异化，我为什么比别人强，在危机的时候，我能生存下来，好的时候我比竞争对手挣*多?差异化带来核心竞争力。差异化就是和别人不一样，你要追着模仿我，等你模仿我之后，我又有了新的发展和改变，又不同了。核心竞争力是不具有模仿性的。

吕 峰 克劳塞维斯在《战争论》里写到一个部队的战斗力由两个因素决定。一个因素是这个部队所拥有的武器的精良状态。第二，驾驭这些武器的意志。两支部队一碰面，直接是火拼。就看谁有竞争优势，一个是技术设备这些硬件，还有就是人员素质这些软件。

比起核心竞争力，在中国一个*现实的话题还是不能忘记一些基本能力的建设，不一定跑得像刘翔那么快，但是你要能够跑。

投稿作者：孤芳不自赏46