企业管理模块制企业探索

一企三制

企业管理模块制企业探索，在西方市场经济国家，一般按照资产的组织形式将企业分为业主制企业、合伙制企业和公司制企业。在中国，业主制企业、合伙制企业和公司制企业都表现出了很多缺陷。业主制企业其产权主体是自然人，受限于自然人的财产，一般规模都较小。

合伙制企业，虽然由两个以上的自然人投资，规模可能大于单一自然人的业主制企业，但普遍存在“搭便车”现象，合伙人之间的利益冲突难以调整，“能共苦，不能同甘”的现象屡见不鲜。而公司制企业，尽管其适合现代大规模工业生产，但是也存在产权不够明晰的问题，所有权与经营权分离，企业内部效率难以得到有效**。能否将这三种企业的优点*大化，缺点*小化呢?

通过长期的实践摸索，方兰德提出了一个大胆的**的企业资产组织形式，即模块制企业。

模块制企业的特点，就是用“一企三制”将前面三种基本形式融合于一个企业之内。即，作为母板的公司制企业之内，包括了众多业主制企业、合伙制企业以及公司制企业的模块，母板提供企业基本功能，而模块提供拓展功能，实现一种**合理的资产组织形式。

方兰德为何会尝试这样一种企业形式呢?主要是来自于对行业结构和特点的观察和研究。国内石油装备制造业规模以上企业数量较少，普遍是中小规模企业，缺乏行业**企业，集中度较低。造成这种状况的原因是，油田开发所需要的石油装备产品种类繁多，涉及石油设备、配件、机电、钢材、化工等诸多领域，仅仅胜利油田每年就要采购56个大类、共计12万项物资。单*一个企业很难去做如此大量不同领域的项目。而规模较大的企业如果采用并购大量中小企业的方式进行产品线的整合，不仅面临*大的资金压力，而且存在后期管理的难题。实际上，石油装备制造业目前尚缺乏成功的兼并重组的模式与先例。

我国石**业采购系统中，中小供应商大量存在的状况，隐藏着相当大的弊端。虽然部分石油装备产品的技术并不复杂，但对质量要求十分严格，任何一个不合格的小配件，都可能对油田的生产带来重大的安全隐患。一个不合格的设备、部件，可能造成的损失仅仅限于其自身的价值，而一个数千元的石油配件造成的生产事故，带来的损失可能高达数千万，而这远远超出了一个中小企业的赔偿能力。石油装备产品需要零缺陷，而产品质量是生产出来的，不是检验出来的，如果不能对生产进行全程监控，就不可能靠成品的检验****质量。因此石油装备制造业也不适合OEM式代工生产。

就是在这种情况下，方兰德**了模块制企业模式——以现有公司作为母板，吸纳接受众多业主制企业、合伙制企业和公司制企业作为承担生产功能的模块。

加入方兰德的企业都具备*立的法人资格，其资产并不反映在方兰德的母板的帐务上，人员也不直接与方兰德发生雇佣关系，但是实际中的生产经营活动，则表现为同一个企业，母板与模块之间属于权责分明、风险共担、利益共享的关系。每个模块原本是*立的中小企业，以各自的设备、技术、人员，加入方兰德。方兰德提供土地厂房、质保体系、“方兰德”品牌、销售网络、行政管理、结算服务等，*后根据双方协议约定进行利润的分配。同时，模块自身具有相对*立的所有权、管理权、收益权。方兰德采取的这种模式，是用一种**质量与劳动生产率的方式对部分生产厂商进行了整合。

产品经理

方兰德将原本*立的中小企业吸收进现有企业体系之内，而原来这些中小企业的负责人，则成为了方兰德的“产品经理”。作为产品经理，负责自己的模块，生产经过母板认可的产品，而基本不参与企业的整体决策与管理。

在产品经理所带来的资金、设备与人员不能满足生产的情况下，母板可以给予投入，但作为方兰德的产品经理需要有实力成为其模块的主要投资人。通过让产品经理承担模块的主要风险，而调动其生产积极性。

所有权可视化

方兰德提出了“所有权可视化”的概念。从心理学上来看，让一人拥有十台车床10%的股份，不如让其**拥有眼前的一台车床所带来的责任感。对于方兰德来说，模块是企业整体的一部分，而对于产品经理来说，模块的主要资产的所有权属于他个人。

当然，在实际之中，方兰德母板也会投入生产设备供模块使用，但不属于对模块进行参股的行为，模块可以根据与母板的协议使用生产设备。这种情况下，母板投入的生产设备，是协商利润分配比例的参考。产品经理对母板的生产设备有使用权，但没有所有权。哪个生产设备属于产品经理，哪个属于方兰德母板一目了然，不存在一台生产设备归二者共同所有的情况。产权的明晰化是方兰德模块制企业的一个重要优势。

*立纳税主体

模块制企业的模块，相当于法人化的车间，可以*立采购原料、生产加工，然后将所生产的部件或者成品出售给母板，其售价之中，不包含母板提供的土地、厂房、质保体系、“方兰德”品牌、销售网络、行政管理、结算服务等费用。母板在其价格的基础上，加上以上母板所承担职责的各种费用，然后销售给客户。

模块作为一个法人，是*立的纳税主体。以增值税为例，模块将为从采购原料到将部件和成品出售给母板这个过程之中产生的增值部分交纳增值税，而母板也将为从购买模块的部件和成品到出售给客户的过程之中产生的增值部分交纳增值税。在税务方面，双方所承担的职责是合法且清晰的。

深度生产性服务业型资产结构

由于大量的生产设备由模块提供，模块制企业中母板的资产结构也具有自身的特点，这通过对母板所属行业性质的分析可以得到合理解释。如果模块制企业的母板不直接进行产品的生产加工，而由下属模块负责，母板只负责为模块的生产活动提供服务，那么从行业性质来看，可以认为母板部分不属于制造业，而是属于生产性服务业。

一般认为，生产性服务业的发达程度，是衡量一个国家经济发展水平的标志。目前，美国生产性服务业所吸纳的就业总量已经超过了制造业，而中国的生产性服务业发展水平与之相比还有较大的差距。

传统的生产性服务业所提供的主要有物流、审计、工程咨询等服务，而在方兰德公司，对于具体负责产品生产加工的模块而言，母板提供的土地厂房、质保体系、“方兰德”品牌、销售网络、行政管理、结算服务等，无疑也是一种生产性服务。但与传统意义上的生产性服务业相比，这种生产性服务更具有深度。如果说物流、审计、工程咨询等生产性服务业企业是从外部为生产企业服务的话，模块制企业的母板则是在一个企业内部为模块的生产活动提供服务，并且这种服务基本上是外部企业所无法提供的。因此，模块制企业母板的行业性质属于生产性服务业之中的“深度生产性服务业”。

因为方兰德模块制企业中也包含了自身原有的制造业务，混合了制造业与生产性服务业，所以其性质是半制造业半生产性服务业。这也决定了其资产结构以“轻资产”为主，并不**符合传统制造业的“重资产”的特征，而在一定程度上表现出生产性服务业企业的特征。

模块制企业的经营管理模式

法人化管理

一般企业内部管理，所依靠的是内部的规章制度，针对的对象是个人，即自然人。而个人以工资、奖金等报酬为依据，承担对企业的责任。这种管理模式之中，一个员工所承担的责任是十分有限的。

在模块制企业中，母板进行管理时依靠的是法律契约，针对的对象是模块，即法人。法人之所以能够具有*立的人格就是因为其有*立的资产，这是其参加民事法律关系、享有权利、承担义务的基础。模块制企业通过事先的协议规定，由模块生产环节造成的损失由模块的法人负责，二者之间的义务通过法律形式明确，模块以自己的资产作为担保，这就大大降低了母板的风险，同时也提高了模块的责任心。

此外，传统企业之中，技术、生产、检验等各部门都是属于一个法人主体之内，这存在很多弊端。技术部分研发的产品，可能已经不具备足够的竞争力，但考虑到先期的投入，企业还是会决定由生产部门生产，而在产品生产出来之后，即使检验部门发现存在一定的质量问题，出于减少损失的考虑，企业可能还是会决定出售这些不合格产品。在企业经营之中，这种情况却极为普遍，其根本原因正是在利益面前，企业的内部规章制度缺乏真正的约束力。

而因为模块制企业之中有多个法人，技术、生产和检验等部分不属于同一法人，使这些部门成为不同的利益主体，让它们之间通过法律协议形成制约。作为生产部门的模块采用了有问题的技术，要承担相应的损失，而因为检验部门属于不同法人，也不需要出于自身利益而容忍模块生产的不合格产品。

需要分清的是，常见的集团公司，也是由具有*立法人资格的母公司和子公司构成，但之间一般有控股和被控股关系，投资是其关系的基础。而模块制企业之中，母板和模块之间不存在资本关系，其经济往来也并非关联交易。

[page]

单细胞管理模式

虽然上面说到母板对模块进行管理，但这种管理与其提供的服务的内容是对应的，仅仅达到模块层次，模块之下的日常生产管理由产品经理负责。方兰德将这种管理模式称为“单细胞管理模式”。许多人认为，一个出色的管理模式，可以有效解决大企业的效率低下问题，达到“让大象跳舞”的效果。但是大象即便能跳舞，也一定是笨拙的，要让企业的各个模块成为有*自生命力的单细胞动物。在自然界，并不是强者生存，而是适者生存。一个企业也是一样，其规模越大，结构越复杂，对于市场的微小变化就越不敏感。而单细胞模式下，则每一个细胞都是具备应激性的主体，可以维持自身的生存与繁殖。方兰德的管理模式就是将模块视为单细胞动物，让其拥有灵活应对市场变化的能力。

对于一个垂直型科层结构的大企业而言，5%的市场份额内发生的变化，很难引起足够的重视和应对，但正是因为对市场缓慢变化的反应迟钝，导致温水煮青蛙效应，*终给企业带来致命的打击。而在方兰德，5%的份额的市场变化，对于某些模块而言，则可能是100%的*变，所以在企业母板做出反应之前，负责该部分模块的产品经理就能主动寻找对策。如果每一个模块都能像单细胞动物一样，具备*立解决问题的能力，则能有效地避免问题堆积，不让骆驼被*后一根稻草所压垮。

内部不确定性控制

对企业内部不确定性的控制通常有两种思路，一种是细化过程，另一种是简化任务。例如，满汉全席很难做，但如果把所有的步骤都程序化标准化，则可以大大降低口味出现偏差的可能性，这就是细化过程。而如果不做满汉全席，改做小葱拌豆腐，也同样可以大大降低口味出现偏差的可能性，这就是简化任务。在细化过程方面，任何企业的作法都是相似的，即制订落实完善的企业内部管理制度。而在简化任务方面，模块制企业则有更大的优势。

一般的制造业企业，在生产的过程之中有很多的不确定性，如采购的原料价格是否合理，质量是否符合要求，是否会发生生产事故等。而在模块制企业之中，对于母板而言，该生产部分的不确定性由模块承担，母板直接从模块采购合格的部件和成品。当然，这对于模块而言并非是一种不公平，因为即使模块是*立的企业，其依然会遇到上述生产过程中的不确定性，此外，还将遇到产品能否顺利销售出去、何时收回货款等不确定性。但是加入模块制企业之后，此部分不确定性由母板承担。母板和模块是分别承担了整个生产经营过程中一半的不确定性，而基本没有增加新的不确定性，这就相当于简化了双方的任务，达到了控制内部不确定性的目的。

二场(厂)合一

方兰德下属模块众多，如何**其能够给母板带来收益就成为了一个重要问题。为此，方兰德制定了“二场(厂)合一”的原则，即市场与工厂的合一。

具体而言，对于一些需求量较大的成熟产品，吸收两个以上的产品经理，防止某一项产品的生产被垄断，甚至母板被架空。由于两个不同的产品经理出现了竞争，所以产品的质量、成本，甚至母板与模块之间的利润分配都可以得到有效的控制。对于产品经理而言，工厂与市场是零距离的，竞争的压力可能发生在同一个车间之内，因此可以有效地保持模块的紧张感，防止其逐渐丧失竞争意识。

对于方兰德而言，如果一个模块不能产生效益，处于坏死的状态，那么母板则可以选择将其切除，重新引入新的模块。就这样，保持一定程度的模块的流动性，可以让方兰德的整体都处于健康的状态。

双向制约机制

前面可以看到方兰德的母板对模块拥有各种制约的能力，但模块也对母板拥有一定的制约能力，这就是所谓“双向制约”。

传统股份制企业之中，所有权与经营权分离的情况下，往往出现经理人拥有过大的权力，为了满足私利不惜给企业带来重大损失。此外，大股东的权力过大，也会对企业造成不良影响。资本市场上，连续亏损的沪深股市上市公司中，大多存在大股东侵占资金行为。如何制约经理人与大股东的行为，是众多股份制企业普遍面临的问题。

在模块制企业之中，众多的模块具备所有权、管理权和收益权三权合一的特征，母板与模块之间权责界线分明，这就有效地限制了经理人和大股东的权力，防止其出现“内部人控制”问题，是一种有效的企业内部制约方式。

信誉平台

方兰德作为母板，充当了客户与模块之间的信誉平台。由于方兰德通过模块制整合了很多中小企业，那么客户在进行产品选择之时，不需要再与这些模块单*建立信任关系，从而节省了买卖双方为了建立信任而形成的成本。而且，不仅模块通过方兰德的母板可以取得客户的信任，客户也可以同时取得模块的信任。因为，单*一个中小企业，在产品出售之后，面临的*重要的问题之一就是应收账款。很多客户付款并不及时，一拖就是一两年，过高的应收账款往往成为压垮中小企业的主要原因。而方兰德通过自身较强的资金实力，可以及时地向模块付款，这也让模块可以放心地进行生产，而不需要担心客户拖欠货款导致资金链断裂的问题。可以说，方兰德的母板成为了客户与模块互信的桥梁与纽带，降低了整个市场的交易成本。当然，方兰德的信誉基于过硬的产品质量与完善的售后服务，这正是通过提升企业内部管理水平而实现的。

模块制企业的发展方式

[page]

沙丁鱼心理

对于模块制企业而言，能够维持现有模块，并吸引新模块是至关重要的。那么，方兰德为何能受到众多产品经理的认可，让他们愿意成为方兰德的一员呢?这要从“沙丁鱼心理”说起。

沙丁鱼在海中都是以鱼群的形式活动觅食，少则几十万条，多则几百万条。它们之所以选择加入鱼群，而不是单*活动，是因为其个体较小，很容易受到大型鱼的攻击，但如果加入鱼群，则可以达到恐吓、迷惑大型鱼的效果，大大增加安全系数。所以，庞大的鱼群的形成正是基于沙丁鱼的这种习性。

在加入方兰德之前，各个模块的产品经理一般都是单打*斗，依靠自身的实力参与市场竞争。但是，中小企业如果要建立一套完整的质保体系，取得各种资质证明，成为油田采购网络成员，要花费*大的成本与时间。并且，为单一的产品建立一个销售网络，不具备规模效益，成本的提高无疑会削弱市场竞争力。另外，企业成立时间短，规模小，也无法带来品牌效应与信誉。企业生产经营活动的每一个环节都带有风险，一个环节出现问题，往往就把一个中小企业拖入困境。所以，这部分中小企业便产生了一种“沙丁鱼心理”，希望找到一个能够收留它的鱼群，让其从*大的经营风险与市场竞争压力之中解脱出来。这些中小企业作为模块加入方兰德之后，其主要功能就集中于生产环节，不用再考虑其他方面的问题，大大提高了其劳动生产率，降低了其他方面的支出，在与母板进行利润分配之后，*终的净利润反而得到了提高。此外，原本需要外协加工的部件，很多也都可以由其他模块协助加工，不但质量得到**，也提高了生产效率。原本闭门造车的各个模块的技术人员，借助方兰德这个平台相互交流经验，取长补短，甚至有的技术人员因此宁愿放弃其他外部厂商的高薪聘请。模块制企业的这个优势，也就是经济学上常说的聚集效应。可以说，方兰德的“鱼群”，对每一条“沙丁鱼”都是极具吸引力的。

从根本上说，方兰德不是依靠契约与道德，而是靠利益来维持与众多产品经理的合作关系。一切合作的基础，都只能建立在共同利益之上，没有利益请不来，有了利益赶不走，正是模块制能给众多的产品经理带来极大的利益，所以方兰德不仅能够留住，而且能不断吸引新的产品经理。多年的实践证明，模块制企业具有较高的稳定性。

盐碱地之树现象

在黄河三角洲的盐碱地上，要种树都需要先换土，树没长高的时候活得很好，但长高了之后往往会死掉。因为，树长高之后根也更深，如果深到了没有换土的盐碱层，那树也就死掉了。盐碱地之树的例子，形象地说明了中国企业存在的一种问题，即企业小的时候效益很好，企业发展大了反而倒掉了。因为，一个企业庞大之后，即使有一名优秀的CEO，也不能监督到企业的*基层，所以除非是制度非常苛刻，执行非常到位，否则一定面临劳动生产率的下降。中国家族式管理的企业，规模变大之后，机构变得臃肿，总是老板在的地方效率高，不在的地方效率低。如果不能有效地解决劳动生产率下降的问题，一味地追求迅速扩大企业规模，反而会成为制约企业竞争力的弱点。所以，方兰德在发展扩大之时，*警惕的就是发生在企业身上的“盐碱地之树现象”。

在盐碱地上，一棵大树会死掉，一种叫红柳的低矮灌木却能生存下来，甚至将广袤的黄河三角洲染红。方兰德的发展模式，不是将企业做成一棵参天的大树，而是做成连天的红柳。采取模块制企业的发展模式，就是为了避免垂直型科层结构的臃肿化、官僚化，用“小组织”推动“大生产”。每一个模块可能仅仅是一棵低矮的红柳，但其连成一片之时，生命力又是极为旺盛。如果可以成长为一片红柳，方兰德又有什么理由去羡慕一棵大树呢?

基于模块的多元化

由于我国石油开采几乎全部由中石化、中石油、中海油这三大国有石油公司所控制，所以我国的石油装备制造业企业都面临客户集中度较高的问题，这无疑会加大企业的经营风险。方兰德认为，降低这种风险的*有效的方法，就是通过产品的多元化来抵消客户集中度较高的风险。

模块制企业增长模式的优点是，可以快速实现低成本、低风险、高收益的扩张。因为，当企业开拓一个新类型产品的市场时，一般面临*大的风险，特别是资金、技术、人员问题很难解决，其过高的代价让产品的多元化难以进行。不实行产品多元化的企业，容易遇到成长的天花板，而强行实行产品多元化，往往使得企业整体竞争力下降，出现顾此失彼的问题。但如果使用整合社会资源的方式，对生产制造流程进行再造，则可以很好地解决这些发展中的问题。

对于方兰德的母板而言，具有生产检测通用设备和销售渠道这两大先天优势，这也使得低成本低风险扩张成为可能。

杠杆性投资

方兰德通过对母板固定资产的投资，加大了其接纳新模块的能力，也就是说，方兰德的投资具有杠杆性，如果投资用于建造厂房，添置生产检测设备，并在此基础上吸纳外来中小企业的资产，其带来的产值与利润则是传统投资方式的数倍。方兰德的很多固定资产投资属于杠杆性投资，也就是说，方兰德的实际规模大大超过其账面资产，其1元钱的投资也许相当于通常5元钱的投资所带来的收益。

并且，方兰德不将投资仅仅理解为固定资产等“重资产”的投资，因为一旦市场出现变化，“重资产”反而会变成企业的“重包袱”。方兰德的商业模式注重资金链，防止资产结构“重型化”。因为市场处于不断变化之中，资金的使用时机难以预测，所以大量的流动资金不是一种闲置，而是一种安全合理的财务策略。流动资金好比一根活动的铁棒，可以在关键时刻发挥杠杆的作用，而一根固定的铁棒，只能成为路障。如果没有足够的流动资金，即使有大量设备，有大量订单，也无法进行周转，特别是石油装备业资金周转量较大，充足的流动资金是控制企业财务风险的重要保障。母板之下的模块，往往资金规模有限，如果母板能在必要之时向模块提供流动资金，启动大订单的生产，也相当于杠杆性投资，方兰德的投资，不限于固定资产的投资，向模块投入流动资金，也是投资的一种形式。

上面，我们对方兰德的新商业模式从其资产组织形式、管理方式、发展模式等三个方面进行了剖析。当然，现实之中，方兰德并非是纯粹的模块制企业，方兰德为了解决自有资金不足的问题，希望借助新商业模式实现超常规跨越式发展。可以说，方兰德提出的新商业模式，是对石油装备制造业进行的生产流程再造，对于中国其他制造业企业无疑具有重要的启发。

投稿作者：孤芳不自赏46