创业思维：阿米巴热的冷观察

2014.11.17 来源: 互联网大字

阿米巴热的冷观察，*近一段时间，笔者接到多名企业高管的咨询电话，问公司是否做“阿米巴经营管理模式”的辅导，有没有成功的经验。听得出来，市场上已经萌生出一种新的需求冲动——学稻盛和夫，导入阿米巴经营管理模式。凭着笔者的职业敏感，可以预见，又一轮人造的“管理大跃进”即将开场，一批期望找到“葵花宝典”的企业将在此次跃进”中耗费3-5年的时间成本，被“管理成功学”忽悠一个轮回。

稻盛和夫思想值得学习，但切勿本末倒置

继松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫之后，稻盛和夫被尊为日本“经营之圣”。“四圣”的经营思想一脉相承，其他三位“经营之圣”相继去世之后，作为日本管理界**式人物，稻盛和夫继续传扬日本式经营哲学。日本式经营哲学深受儒家学说影响，带有强烈的东方文化色彩，不同于欧美经营哲学。欧美经营哲学强调竞争和博弈，而日本式经营哲学强调人性和爱，所以“敬天爱人”和“利他经营”成了稻盛和夫的标签。

本人1980年代在日本留学期间，就开始阅读稻盛和夫的著作，读来感觉亲切和富有哲理。在过去20多年的职业生涯里，笔者也深深体会到人性和爱在管理中的重要意义，并坚持认为欧美的管理哲学和我国传统文化有些格格不入，特别对西式管理中的博弈思想和考核至上的绩效主义持批判态度。笔者的多年管理实践表明，采用汲取中国传统文化精髓的精益管理思想更能够焕发团队成员的工作热情，挖掘团队成员的**力。所以，学习稻盛和夫的经营哲学，说到底是一种传统文化的回归。

在当今中国，稻盛和夫之所以受欢迎，至少有三方面原因：*先，在过去30年你死我活的竞争中，经营者们无不感到身心疲惫和灵魂无处安放的窘迫，因而期望能够在精神上得以修生养息;第二，很多企业过去膜拜、追随和试图照搬西式管理，到头来却收获甚少;第三，稻盛和夫兵不血刃的“阿米巴”成功故事具有所有当下时髦的成功学元素，契合了企业经营者轻松走向成功的强烈愿望。

需要特别强调的是，稻盛和夫敬天爱人和利他经营的哲学思想是“本”，十分值得中国企业和企业家用心学习和身体力行地实践;稻盛和夫的阿米巴是“末”，它不是具有普遍意义的成熟模式，更不是管理的葵花宝典!在学习稻盛和夫的过程中，要以学习经营哲学为主要任务，以改变企业经营者的心智模式为主要目的。如果听信“阿米巴**”的鼓噪，对阿米巴采取迷信膜拜的态度，将不幸跌入“舍本求末”的境地。

盲目导入“阿米巴”，将是一场灾难

稻盛和夫的“阿米巴”经营方式，被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门(或小集体)*立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞**的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订经营计划，*立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营，打造**四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业飞速发展。

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这上一段文字摘自**百科，是国内某些“**”阿米巴**对阿米巴的表述。愿景十分美好，现实却十分残酷。“自行制定经营计划，*立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营，打造**四射的集体，依靠全体智慧”句句扣人心弦，直指企业经营根本。阿米巴经营强调小团队核算，十分容易误导中国企业管理者。中国企业管理者特别是民营企业**，历来喜欢算账，什么承包责任制、计件工资制、*立核算和**绩效考核等等，管理者天天忙于算账，根本没时间自己做或辅导员工做管理改善。与员工算账的后果可想而知：没有成效不说，还会不断恶化劳资关系和企业文化。现如今，听说有一个日本**可以教大家把这件事情做好，那简直是上天的恩赐，所以趋之若鹜。而现实是，稻盛和夫推广阿米巴数十年，仅有数百家日本企业尝试效仿，而且究竟其中哪些企业获得飞速发展却不得而知。在日本如此，在中国也不可能有什么好的结果。笔者认为，本轮的稻盛和夫热将和过去一轮又一轮的管理大跃进(流程再造、执行力提升、中国式管理、六西格玛、平衡计分卡等)一样，轰轰烈烈三五年，企业却是竹篮子打水

笔者判断阿米巴无法在中国落地开花是有充足依据的：

*先，阿米巴经营并不是一个成熟的管理模式，也没有经过充分的实践验证，更没有优秀企业跟随。在1996年前后，包括丰田、理光在内的一些优秀日本企业曾经尝试过内部小团队核算制(内部公司制)，本人有过亲身体验，但*终都放弃了。原因是，管理和核算难度大，工作成本高，得不偿失。

第二，要对小集团进行核算需要有十分良好的管理基础。所谓十分良好的管理基础具体表现为，企业和部门管理者日常事务不多，更不用到处灭火，拥有大量的富余时间用于部门间、小团队间算账(内部结算)。可以肯定，中国企业的许多管理者既要应付日常事务，还要花时间算账，肯定会分身乏术，顾此失彼。

第三，阿米巴经营看上去很美，但稍不留意就会误入歧途，对于那些崇尚绩效考核或者计件工资制的企业来说更是如此。在这些企业里，通常都会将绩效或团队间算账的结果与管理者和员工的待遇直接挂钩，这势必引起管理者和员工对于算账准确性和公平性的质疑，使管理者和员工变得斤斤计较，使企业文化走向腐朽。

*后，随着市场竞争的加剧，绝大多数企业产品呈现多品种、小批量和生命周期短等特征，要及时对部门间、小组间进行精细核算，对中国企业来说比登天都难，一定会费神费力，吃力不讨好。在一个没有良好管理基础，没有卓越精益文化，管理者意识和能力不足的情况下，做这种尝试本身就是可笑的事情。

笔者以为，通过“算账”并不能提高员工积极性，更不能轻易提高管理水平。当然有人会问，如果我们企业能够做到“员工持续自主(改善)成长，每一位员工成为主角，全员参与经营，团队**四射”的话，再学习(阿米巴)“算账”如何?回答是肯定的，但是也许我们可以反问：既然企业已经能够做到了这个境界，那又何必费工夫和员工算细账呢?丰田、三星和理光等就是*好的例子。

笔者的结论是，“阿米巴经营”不是救命稻草，企业不必盲目导入阿米巴。*好还是老老实实花时间向丰田学习，通过导入员工参与改善创新的活性化机制，不断追求“全员参与和持续改善”的管理高境界。当然，如果能够把稻盛和夫“敬天爱人和利他经营”的思想真真切切地贯彻到企业经营活动中去，那就再好不过了

投稿作者：孤芳不自赏46

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