改革就是不断地熔旧铸新

改革就是不断地熔旧铸新，今年51岁的韦江宏，在铜陵有色已经工作了31年，10年前，他成为这家大型集团企业的**人。从他的谈话中，明显可以感受到他深厚的“铜情结”和“铜陵情结”。在来访的客人面前，兴之所至，他常常带着他特有的江南口音大声朗诵起李白描写当年铜陵一带炼铜场面的那*《秋浦歌》：“炉*照天地，红星乱紫烟。赧郎明月夜，歌曲动寒川。”

在向记者讲述铜陵有色多年的改革发展历程时，他略带凝重地说：“铜陵这个地方，有近3000年的不间断采铜、炼铜的历史，如果到我们这一代人这个产业垮了，我们就是历史的罪人。”

“铜陵有色经历了脱胎换骨式的艰难变革，才成为了一家**市场化的企业。”

韦江宏：铜陵有色可以说是一个典型的老企业。在共和国刚刚成立后的1949年12月，**决定**建设铜陵有色，当时的投资额是“200万斤小米”。到1952年矿山投产，1953年新****个冶炼厂在这里建成投产。当时国家把全国跟有色金属矿业有关的**人才都集中到铜陵进行**建设。后来国家建设的大型有色金属项目，组建初期都从铜陵有色抽调了大量技术和管理骨干，所以铜陵被称为“中国铜工业的摇篮”。铜陵曾是计划经济时代三个“特区”之一，特点就是政企一家，**和公司是一体的。企业里有中小学、公安、园林、医院、城市供水供电，甚至地震台等部门单位。对这样一家计划经济烙印深刻的老企业进行改革，难度很大。可以说，这些年来国有企业经历的改革，铜陵有色就是一个缩影。

《企业管理》：我们看到，铜陵有色到今天已经成为一个**市场化的、在有色金属行业占有重要地位的新型企业。能否简单梳理一下大致经历了哪些主要过程?

韦江宏：铜陵有色从开始建设到“十五”末期，一直是传统的工厂制企业。这期间铜陵有色从原来的中国有色金属总公司下放到地方管理。公司真正的转型起始于2001年，先后向**移交了教育、公安、林业、医疗卫生等社会职能单位;根据国家对资源枯竭型城市的有关政策，对一些企业实施政策性关闭破产;作为中小企业改革试点企业，对100多家下属3、4级公司实施改制;另外，完成了辅业分立改制工作。这前后用了大约6年时间。通过这些改革，公司从年年亏损，转而实现了**，并且逐步增加。在这个基础上，2008年，公司完成了整体改制，包括我在内全员身份置换，买断身份。这**是一种脱胎换骨式的改变，其中的艰苦繁难是一般人难以想象的。

《企业管理》：从国有企业的改革层面来说，铜陵有色确实是一个非常典型的案例。

韦江宏：从一个**的计划经济的企业，就是用市场经济的眼光来看**“不像企业”的企业，经过漫长的改革，我认为铜陵有色现在已经是**市场化的企业了。从原料结构来看，我们97%的原料铜矿依靠全球采购，价格是伦敦金属交易所的价格，**和国际市场接轨，和世界同类企业竞争。

今天铜陵有色在国内可能并不怎么有名，但是在国际有色行业铜陵有色的知名度还是比较高的。我们的精铜产量现在排在全球前五位，随着新项目投产、达产，预计未来两年内可以进入全球前三位。

“只有不好的企业，没有不好的行业，衡量企业好坏，效率比效益更关键。”

《企业管理》：我们了解，铜陵有色最近一次的大范围改革是2011年启动的工资改革。这样涉及每一个人具体利益分配的改革，企业通常都会选择经营效益比较好的时机来进行，而酝酿这次改革恰恰是在受市场因素影响公司经营效益下滑的时候。这是为什么?

韦江宏：对这次工改，我们没有从效益的角度来考虑。任何行业都有“好时候”和“坏时候”，只有不好的企业，没有不好的行业。任何行业都有好企业和差企业，好行业有差企业，景气差的行业也有好企业。

效益和效率是表和里的关系。行业市场不好，那些效率更高、成本更低的企业能够活下去，而行业向好的时候则能获得更好的收益。

所以现在实施的这个方案，不着眼于效益，而是着眼于效率，不仅是要建立新的薪酬制度，也是要建立起新的薪酬文化。从具体实施的情况看，初步达到了这个效果。

《企业管理》：收入分配改革一向是各种改革中矛盾和冲突最为集中、反应最激烈的事情，铜陵有色这次改革波澜不惊、平稳过渡，是怎么做到的?

[page]

韦江宏：方案讨论和实施过程中也争论了不知多少回。但是经过这些年的改革，大家都认识到，作为**市场化的企业，靠什么去生存和竞争?靠效率，靠质量!在这个基础上大家还是能够达成共识。而这次改革方案的**正是满足提高效率和质量这个要求。如精简职能部门，削减二、三线人员，鼓励能提升效率、创造价值的人员和岗位，分配上向一线倾斜等等。

“改革*先要用愿景凝聚共识。”

《企业管理》：这些年铜陵有色成功进行了很多次大的改革动作，作为实施这些改革的主要领导者，在企业内部改革方面得到了哪些经验呢?

韦江宏：改革的顺利进行必须有企业文化环境的支撑，从领导到员工要有正气。很多实际例子证明，在改革转轨过程中失败垮掉的老企业，都是垮在文化上，在歪风邪气占上风的企业一切改革都难以成功。

国企改革总的方向是明确的，职工也期盼企业发展得越来越好，企业发展了，员工得到实惠，为企业的发展而骄傲。我们就据此来*先明确我们改革的愿景、使命和价值观，在职工当中征集意见，然后反复提炼，最后明确企业一个阶段内的愿景、使命和价值观，来凝聚上上下下的共识，改革的难度就会大大降低。

改革涉及到利益的调整，因此我们**是事先做好方案和设计，思想动员在先，上下反复沟通，把负面影响找出来，尽可能降到最低，然后通过职代会讨论，通过了再办。

其次，领导班子要敢于担当。我们集团公司和厂矿两级班子都是经过多年实际工作锻炼出来的，有坚持，不动摇，能够做到身体力行、率先垂范、雷厉风行。“只要方向对，不怕路途远”，错了就改，敢于否定自己。要求别人做到的自己先做到，要求别人不要做的自己也不做。

《企业管理》：听说在前些年的改革过程中也发生过不少矛盾、摩擦甚至群体事件。

韦江宏：自2003年政策性关闭破产开始进行的改革，涉及面很广，那段时间几乎每天都有人上访、告状。整天疲于奔命。现在翻翻我那几年的工作笔记，常常是上午3个会，下午4个会，头绪繁多，需要协调的事情也多。晚上睡不着觉，常常忘记吃饭。我认为，只要领导始终在一线，直接面对群众沟通，都容易解决。我们这里各级班子的领导大都是一线成长起来的，我们的领导团队当初大学毕业后都跟班下车间、下矿井，长期跟工人打交道，彼此很熟悉，感情深厚，我们知道大家的想法、感受，所以能够和他们很好地交流，解决问题。

“任何时候企业都不应把裁员当作改革的手段甚至目标”

《企业管理》：改革中最大的难点恐怕就是人的问题。在过去多年的国企改革中，减员增效一直是个重要的思路和途径。每当企业遭遇经营困难的时候*先想到的也是裁员。

韦江宏：任何时候，企业都不能把裁员当作改革的手段甚至目标。就是在西方资本主义国家，企业一旦裁员，形象也大受影响。2003年以前我们总共有4.6万名员工，到目前全集团员工约3.1万人。怎么做到的呢?一是通过政策性关闭破产退休和中小企业分立改制，大约涉及到1万多人，另外，过去企业办社会的各种职能从公司移交地方**，也带走了相关一些人员。还有一少部分是当初企业经营困难，看不到希望的员工主动离开企业的。事实上，随着公司的发展，近些年公司还吸收了一些新的员工。

可以说，在这些年的改革过程中我们从来没有把一个员工推向社会。这是我们的一个工作原则，一直贯彻得非常好，这是受到员工、当地**高度肯定的。过去的30年，中国经济高速的发展，给企业带来了极其难得的发展机会，也给所有人带来了机会。我们的办法是通过技术改造、上新项目，用发展来解决富余职工的问题。

这次工资改革，定岗定编、机构调整后又有一些富余人员，我们全部安排集中培训，工资照发，培训后给予3年的过渡期，随时可以参加内部岗位竞聘，只要愿意学、愿意干，机会是很多的。

《企业管理》：现在的铜陵有色确实已经成为**市场化的新型企业了，下一步改革**会在哪些方面?

韦江宏：通过这些年的努力，我们实现了**步目标，也就是市场化转型，做**市场化的企业。在市场化基础上逐步完成了资本化，建立了法人治理结构。下一个目标就是实现国际化转型，做国际化的企业。

我们做资源产业的都十分清楚，中国实际上是个资源匮乏的国家，特别是有色金属，我们铜陵市也已经被国家列为“资源枯竭型城市”。有色金属对于人民生活质量的提高非常重要。我举个例子，发达国家住宅的水管、暖气很多都是铜做的，性能好，使用寿命长，而且干净卫生，但在我们这里全是铸铁的。为什么?资源不够、实力不够。有色产业要支撑国家的发展，走出去是必然的一步，不仅要在海外建立自己的矿山，还要在国外建立我们的冶炼、加工企业。我特别赞赏我们公司一位员工说的一句话：“资源有限，智慧无穷”，靠我们的智慧、能力、效率去开展国际化经营，为国家的发展提供资源保障。

《企业管理》：着眼未来，要做到有质量地发展，铜陵有色还有哪些具体做法?

韦江宏：*先在产品方面我们就是要向高端发展，我们这个行业的高端产品就是材料。很快我们的铜板带、电解铜箔都会做到国内前三位。近些年我们在研发上保持着比较高的投入水平，今后将会有更多的投入，促使我们向更高端发展。

第二个方向就是绿色发展，对我们这个行业来说，这是个必然的趋势。我们的冬瓜山铜矿是被国家安监局确定的绿色矿山样板，也是国土资源部命名的“示范矿山”。没有固体废物和废水排放，水**循环利用，矿石开采出来，提取有用成分之后，尾砂加水泥胶结后全部回填，没有陷落区，没有尾矿库，矿山采完以后****原有地貌。

冶炼一直属于重污染产业，我们通过技术创新不断提升技术指标，在建设循环经济方面下了大力气。早期冶炼用的是鼓风炉，污染非常重，我们现在用闪速炉冶炼，基本做到了零排放，没有废水和固体废物排放，只有少量的二氧化硫达标排放，是国家标准的十分之一，环保指标已经接近世界领先企业的水平。我们要求在安全环保方面要按国际**水平来做。今年我们的“双闪”冶炼项目投产，目标是建成世界上最干净的冶炼厂。

搞绿色生产需要一定的额外成本，比如全尾砂胶结回填，比建尾矿库堆放的成本高很多。但是在我们这个行业，不这样做将来就很难做下去，随着国家环保政策、环保要求和社会管理越来越到位，不管是开矿、冶炼还是加工，你必须按照规范的、高标准的要求来做。

“管理提升就是一步步地上台阶”

《企业管理》：这些年铜陵有色几乎一直在进行着大大小小的改革，而管理水平也有了本质的改观，这两项工作是如何同时进行的呢?是否会有冲突?

韦江宏：改革和管理一直是同步进行或者说交替促进的。我体会，改革就是管理的不断深化——通过改革为管理提升创造条件，促进管理，管理水平层次提高了以后发现有些地方不适应了，又需要进行继续改革，改革和管理交替着相互促进，根本的目的是让企业的效率不断提高。

[page]

这些年我们的管理创新活动一个层次一个层次地推进，就像上台阶一样往上爬。从经营效果上看，2003年我们的销售收入大约85亿元，去年达到了1065亿元，总资产增加了10倍左右，人均劳动生产率提高了10倍左右，利税增长50多倍，人均收入增加了5倍以上。应该说我们是分享到了国家经济高速发展带来的红利，同时也在于企业自身管理进步，通过改革，跟上了社会发展的脚步。

《企业管理》：近些年来铜陵有色经历了一个怎样的管理提升过程?

韦江宏：九十年代中期，我们抓管理主要是“学邯钢创三优”，学习邯钢的成本倒推。从1998年到2002年，开展“系统抓，抓系统，管理达标争**”。2003年，我们提出了“管改结合，再造企业”，也就是管理与改革、改组、改造结合，实现企业组织流程和员工队伍的再造。

从2008年开始，我们提出新的管理目标是“三化四新，自主管理”，“三化”就是标准化、信息化、企业文化，“四新”指的是新观念、新体制、新机制、新队伍。我们是国内**家获得AAAA级标准化良好行为的集团企业。近五六年来，在信息化建设上年均投入1500万元以上，基本形成了覆盖全集团的管理信息化系统。倡导每个人自主管理，从干部到工人，每个人想着自己的岗位职责，把自己的工作做好，在标准化的基础上持续改进。用观念的转变促进队伍建设。

在这个期间我们引进了卓越绩效模式。从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果七个方面提升企业运行的质量，注重发展的持续性。我觉得卓越绩效模式是个好东西，是中国多数企业都要走的一个模式。去年，铜陵有色股份公司成为全国6家获得“全国质量奖”的企业之一。也是获得*届安徽省**质量奖的三个企业之一。我希望我们集团公司通过几年的努力整体获得中国质量奖。因此从去年开始，我们提出了“融合创新，创造卓越”的管理目标，就是要通过信息化与工业化的深度融合，不断创造卓越的员工绩效和组织绩效，促进集团公司加快发展。

铜陵有色在实践中逐步形成了独具特色的管理方针，这就是规范决策、倡导创新、自主管理、持续改进。我们现在可以说真正做到了业绩导向。指标层层分解，千斤重担众人挑，人人身上有指标。我们集团的班子成员每个人有8-12项KPI指标，我个人也有10项考核指标。

“企业的一个重要的使命就是培养造就人才”

《企业管理》：**的企业必须要有**的企业家引领和支撑。我们知道您是学矿业出身的，作为从矿山成长起来的企业家，是如何不断丰富、提升自己，并且引领企业前进的?

韦江宏：管理好这样一家企业不能**凭经验、靠个人，要有科学的方法、系统的理论，要靠团队力量，靠两级班子带领全体员工。

从1990年开始，我先后几次参加了上级组织的系统培训，有的是到美国、日本等发达国家集中学习，学的主要是一些浓缩了的MBA课程，如战略管理、生产管理、市场营销、财务、人力资源管理等等，这些学习让我初步建立了现代企业管理的一些基本概念。1999年到2002年，我在安徽工商管理学院又把22门工商管理课程全部学习了一遍，每周六、日上两天课。这样算来，有关企业管理的系统知识反复过了3遍。

我的业余爱好不多，一般周六周日上午我都会在办公室看书，有管理方面的，也有历史、哲学方面的。我认为更重要的还是“学中干，干中学”。我们这个公司可以说人才济济，企业建立之初这里就聚集了新中国矿冶领域的**精英，虽然陆续有人离开去支援其他企业，但是核心精神、工作理念、工作方式留下来了。孔夫子讲“三人行必有我师”，我们这么大的企业，都是不同专业来的，来自各个名牌大学、各个专业的都有，只要你愿意学，在工作中学习的机会是很多的。关键是要有学习的精神，愿意去了解自己不知道的东西。还有就是身段要柔软一点。我把下属当成兄弟姐妹，不懂就问，向他们学习，应该说，是这个企业培养了我。

《企业管理》：那么现在公司在人才成长环境方面情况怎样?

韦江宏：肯定比我们那个时候更好。公司与几所高校建立了合作关系，我们每年选派人员去进行正规学习，另外，对从管理人员到普通员工的培训都做了详细规定。我希望，通过我们领导的示范带动，同时创造一些鼓励学习的机制，让铜陵有色成为一个学习型的企业。我们感觉，公司下一步的发展很重要的瓶颈就是人才问题，现在进入公司的大学生，只要能干、肯干、肯学，晋升、成长的速度比我们那个时候要快得多。做企业，一个重要的工作就是为更多的人创造施展才能的平台。■

●“企业的目标方向明确了，只要对工作有利、对企业有利、对大多数人有利，就要坚定不移去做。总是顾虑对自己会怎么样，会不会得罪人，那什么也干不了。”

●“根据工作这么多年的观察，我发现，那些比较少为个人打算，多为别人着想的人，成长得就快;那些喜欢从个人角度计较得失的人，最后反而得不到什么。”

●“作为企业的主要领导，主要的体会有三点：一是当领导一定要习惯换位思考，己所不欲，勿施于人;二是要相信团结的力量，依靠大家，包容别人的缺点;三是知足、感恩，感谢这个企业，感恩大家。”

●“同上下游关联方、合作伙伴的关系，我们的原则是‘算大帐不算小帐’，注重长期关系的维护，谋求共赢。”

投稿作者：孤芳不自赏46