追寻管理进步的轨迹创新成果

追寻管理进步的轨迹创新成果，第二十届管理创新成果涉及企业管理的各主要领域，突出反映了企业经营管理的综合性、融合性和时代性特征。其主要特点可以概括为以下八个方面：

一、依托重大工程,突破关键技术，企业开始成为创新链的主导者

企业创新是由一系列环节组成的创新链，涉及到多个主体、多种资源。建立以企业为主体的创新体系，某种程度上就是发挥企业在整合创新链中的主体作用，整合创新的上中下游资源和企业内部的各种创新要素，提升创新能力。今年成果中*大的特点是已经开始由企业打通创新链。这方面的成果典型代表有中国航天科技集团北斗二代导航系统、国家电**高压输电工程、辽河油田的稠油技术、鞍钢集团矿业公司的“五品联动”等等。这标志着已经有一部分企业开始成为创新链的主导力量。

改革开放以来相当长的一段时间里，企业没有能够成为创新链的主体，没有能够主导创新链。原因有两个，一是企业方面的原因，二是体制方面的原因。从企业来讲，主要是缺乏核心的技术能力，同时缺乏核心的管理能力，而这两点是不能或缺的。要有核心的技术能力，同时还要具备把产业链上相关的企业协调起来、协**新的能力。

*近四五年评审出来的创新成果里有一个非常可喜的现象，就是包含了企业主导创新链的三种途径。一是产业链上游的科研企业靠标准牵头，将相关的企业联合起来，建立产业联盟。典型的案例如大唐科技。二是产业链中游的企业协同上下游众多企业，把产业链打通，例如陕鼓把鼓风机产品上下游相关200多家企业整合起来进行创新。第三种是用户主导创新过程，这种模式*突出的典型就是国家电网。在特高压工程创新联合体当中，国家电网把科研单位、设计单位、建设单位、设备厂家等所有的创新参与者整合在一起，自己扮演了什么样的角色呢?**，它是创新链的发起者。第二，它是创新目标的提出者。第三，它是创新过程的决策者、组织者，同时自己也是参与者。第四，它是创新资源的**者。特别是在资金方面。第五，它是创新成果*台套的使用者。第六，它是创新成果大规模商业化的推动者。

从这些创新成果中我们可以得出三条启示：

**，**和企业要各司其职，各就其位，企业和**的界限，功能定位要清楚，企业才能成为创新的主体和市场的主体。

第二，企业要打通创新链，必须具备当链主的资源优势和核心能力。不管是大行业还是小行业，一个企业要想主导一个行业的创新过程，就要练就自己的本事。

第三，在整个创新过程当中，协**新是打通创新链的主要方式。

二、将信息技术融入管理

企业已经开始积极探索互联网时代的管理新模式，例如今年评出的上海大众基于数字化技术的工厂规划和建设管理，江苏电力五位一体流程驱动管理模式，河南开祥化工小企业的信息集成经验等等。这些企业在信息化全面融入并且改造传统管理模式方面，都做出了非常有价值的创新。

江苏电力将企业管理当中*核心的基础性管理的对象和范畴全面放到管理信息平台上。在这个过程当中，流程的穿越是前提。过去传统管理是以岗位管理为中心，在一个部门或者一个车间里头实行制度标准的建设，现在是把责任制和岗位制分解为若干节点，以节点为中心整合标准制度责任考评和风险控制。这个过程一完成，实际上企业的**性的、全面的管理制度就完成了，因为管理当中传统组织的概念、部门的概念、责任的概念已经整合到一个平台上。在这个基础上，把大量的前台的日常管理活动后台化，把大量的管理活动赶到网上或者赶到运行平台上，轨上运行是刚性的、合规的，轨下运行是不合规的有风险的，在新的管理模式下，日常的管理工作就是要持续不断地完善轨上的运行体系，把脱轨的管理行为变成轨上的行为。这就是信息化高度融入企业管理以后能够全面改变企业的基本原因。

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三、以战略导向**走出去，提高**化经营水平

今年的成果当中有中海油大型跨国并购、中国水利水电建设**海外**水电工程市场、中石油海外勘探开发分公司**经营中的风险管理等等，这一批企业在**化的过程当中，在走出去的过程当中形成了自己的经验，基本的趋势是由低端或者是中低端向中**或者**的发展。例如中国水利水电建设股份有限公司，依靠创新驱动，实施集团化协同经营，组织**各子公司有序参与**市场竞争。通过构建国内外业务资源的统一配置平台，共享战略、技术、管理、信息、资金、经验，解决人才、资金、资质、网络等**化经营资源不足的问题，成为**市场上的总承包。而过去的情况则是中国企业被动分包别人总承包以后拿下来的项目，是外国企业总承包，我们去干脏活、累活和危险的活，挣下游的钱。

所谓**走出去，靠的是品牌和技术，而不是低于成本劳动力的竞争。我们已经从低端的劳动力的红利转化为具有知识产权或者有知识含量高素质人才的竞争，我们现在出去的工人，除了一部分技术人员和管理者以外，一部分技术工人可以带领当地的工人去工作，完成某一个项目。**走出去还意味着全球化人力资源匹配，而不仅仅是国内劳务输出。我们在当地搞了一个项目，很多情况下聘用的是外国的管理人员，聘用的是当地的管理人员，跟当地有很好的融合。还有就是我们的目标市场不同了。过去我们的目标市场只能是不发达国家甚至是*不发达的国家，现在我们能够既到发展中国家，也可以到发达国家，像欧美这些市场等。

还有一个非常重要的就是风险的控制体系。过去很多情况下“走出去”是摸着石头过河，按照统一的部署，特别是央企走出去必须贯彻风险控制体系和标准。很多企业风险控制过程当中能够调用现代的信息手段以及当代先进的管理模式、工具有效地防范风险。通过一个或者几个案例可以看出，由低端往**走的过程中我们进步的轨迹。

四、聚焦细分市场，走专业化发展的道路

这方面今年的成果当中，中小企业数量比较多，如南京康尼机电股份有限公司、湖北人福医药集团股份公司、浙江洁丽雅股份有限公司等，都是非常有特点的。

我们以南京康尼公司为例来总结成果当中表现出来的趋势。

*先是走高精专特之路。中小企业要谋求发展，必须心无旁鹜，静下心来，一心一意**自己的核心能力，包括技术能力、管理能力。可以是“高”，也可以是“专”，也可以是“精”，也可以是“特”，也可以是“高精专特”都占，但是一定要抓住一样比别人做得好的，这是中小企业，特别是中小高科技企业*重要的发展原则。

第二，像南京康尼公司这样，要想在**同行当中做出成绩，必须绕开壁垒，另辟蹊径，在核心技术领域要养育出“自己的孩子”。这一点是打破国外同行技术垄断的根本的出路，别人家的孩子是很难抱过来的。国外企业在这个领域申请了大量专利，用就得花高价。在这种情况下南京康尼公司另辟蹊径，另外走一条技术路线，避开那些外国企业的技术，自己搞自己的。在这个过程当中，非常重要的就是要尊重知识产权创新的规律，要尊重知识产权创新者的奉献以及基于这种奉献制度性的权益安排。

第三，要建立起知识产权战略及与之相匹配的一整套制度、标准、责任、流程、办法，要保护好自己的“孩子”，在专利这个领域按照**规矩办，有了自己核心的东西，不要轻易被别人模仿甚至偷走。

五、依据战略定位整合优势资源，推动企业转型升级

在整合资源方面，今年的成果当中比较多的是国有甚至是央企，如中国机械工业集团、北京能源投资集团、中国五矿等。为什么国企在资源整合方面这些年出了很多的成果呢?这是国有企业由过去相对具有行政色彩的公司走向市场化过程的一种变革，变革的过程由过去比较浅层逐步向纵深发展。这些成果能给我们什么样的启示呢?

*先，大型国企成功整合资源的前提是，企业必须成为市场的主体，资源配置的主体，否则根本谈不上自己有权力配置这些资源，要去行政化。

第二，战略**。一个企业要整合资源，*先要有一个清晰的战略，特别是在业务方面的定位要特别准确，否则整合资源会失去方向。

第三，在资源整合过程当中，将企业内部业务以及子公司的撤、并、转、卖，与外部企业并购结合起来，可以收到资源优化和高效配置的良好效果。

六、强化管理人员及新生代员工队伍建设

四川长虹电器股份有限公司统筹考虑企业发展战略和管理人员队伍现状，从构建分层、动态的管理人员能力模型体系入手，着力完善管理人员的招聘选拔、考核评估和培训发展体系，逐步打造了一支能力强、素质高、结构合理的管理人才队伍。通过引入能力模型，为管理人员的选、育、用、留提供了科学的衡量依据，全面提升了管理人员队伍个人能力和团队协作水平，促进了企业经营稳步增长和品牌美誉度提升。

七、聚焦关键问题，带动管理全面提升

大亚湾核电运营公司、神华集团、重庆长安汽车公司等企业都是在抓住企业关键问题以后，用一个管理模式和一套办法解决关键问题，带动全面提升企业管理水平。

大亚湾核电运营公司这些年一直在进行**对标管理，世界三大评比和对标体系是由法国、俄罗斯和美国主导的，在三大体系评比和对标过程当中，大亚湾的主要数据指标都名列前茅，有的甚至超过世界*先进的水平。大亚湾是我国**个核电站，而且是全部采用法国的技术，小至一个螺丝钉都是采用法国的产品，经过几十年不断成长和深化管理、优化技术，在法国主导评价体系当中，大亚湾的管理水平已经超过了法国本土企业。

八、积极履行社会责任，实现多方共赢的和谐发展

深圳高新投资集团、杭州娃哈哈集团、浙江省邮政公司、北新集团建材股份有限公司、太原钢铁集团公司等一批企业各自创造出了自己独特的经验，这些经验符合国家倡导的大方向，而且在相关的领域和行业里做出了成绩。

投稿作者：孤芳不自赏46