简单的力量振东基础管理模式探析

简单的力量振东基础管理模式探析，企业从创业到成熟的发展历程中，在基础管理方面少有例外地要面临一系列困扰——

为何“剪不断、理还乱”?

企业在创业和发展初期，创办人对组织的前景信念坚定，一批追随者组成的员工队伍也一样斗志昂扬、信心十足，组织成员和部门之间洋溢着和谐的团队气氛，在这一阶段，企业一般采取业务导向和粗放式管理，但往往都维持着较高的工作效率和工作满意度。

渐渐地，公司的业务和收入基本稳定下来，产品更加丰富，员工越来越多，企业规模急剧膨胀。创办人常在纠结于一些具体的问题或业务的细节时，顾此失彼。因为职责职权不清、目标计划不明、规章制度不全、监督检查不力，导致扯皮推诿、执行力差、忙于应付……这些似乎都是管理的乱象，但这常常是大多数企业在成长过程中极易经历的烦恼。

从无序走向有序，从忙乱走向规范，是企业成长必然经历的阶段。

为何“种下的是龙种，收获的是跳蚤”?

企业在走向稳定和成熟的过程中，需要从人治阶段进入法治阶段，更多地通过流程和制度进行规范化管理，以期提高组织的协调性和管理的有效性。

为此，企业投入极大的精力，或聘请专家，或借助咨询公司，也或者全员参与，终于制定了企业所需的所有制度。但经常听到这样的抱怨：制度太复杂，很难看得懂;制度与制度之间矛盾;制度得不到及时更新;制度发布之后没人去看，大家对制度也不理解，操作的时候容易走样;制度写得是一套，执行是另外一套，制度成了一个空架子……

为何“死水一潭，缺乏活力”?

随着企业的成熟，业务的稳定，创办人的影响力渐渐减弱，取而代之的是管理的制度化、规范化和专业化。此时，企业已形成合理有序的流程，各项管理制度比较完善，管理人员的管理技巧和能力不断提高，成为专业的管理人员。但过于规范和专业化的管理也带来了管理僵化和缺乏活力。此时，企业往往表现出组织机构臃肿、组织结构庞大复杂、沉闷僵化等特点。人们因此困惑：为什么规范化的管理反而导致企业“死水一潭，缺乏活力”?

如何使企业的灵活性和可控性能达到平衡，让企业的发展既成熟又不滞重，既有秩序又充满活力，这些成为企业永久的话题。

以下，我们全面系统地介绍山西振东集团在其发展壮大的过程中是如何有效破解这些难题的。

一、 由乱到序——走向规范

企业的基础管理首先必须建立起使企业由乱至序的规范，通过高效率的规范的管理活动，将企业人、财、物、技术、信息等资源有效整合起来，使这些资源真正发挥出应有的作用和能量。只有建立起企业内部科学的管理体系、管理规范和游戏规则，才能确保企业走上稳定、持续发展的健康轨道。

1.规范导向，文化引领

振东集团经过多年的积累和提炼，其核心价值观“与民同富、与家同兴、与国同强”的理念，已深深根植于集团飞速发展的土壤，渗透到振东人奋进的心中。

每个振东人都知道，振东的理想——锻造精品振东，重振晋商雄风;振东的使命——服务社会、奉献人民、开发产业、富强国家;振东的目标——做国际品牌、中国名牌、山西名片。

于是振东吸引并聚集了认同振东价值和理念的人员，振东集团搭建起振东人实现自我价值、社会价值和企业价值的平台。

访谈中问及员工为什么选择来振东工作，或者为什么多年一直愿意在振东工作?他们都会说，这是一个特有责任感的企业，我们认同它的价值理念。

面对新招聘的员工，振东集团李安平总裁总是亲自负责振东企业文化的培训。培训内容包括企业文化的意义和目的、振东文化产生的历史根源、企业文化的结构和内容、振东企业文化和管理模式、员工如何融入企业文化等内容。规范的课件制作，有序的教学安排，振东商学院体制的运作，是将振东员工导向规范化管理的良好开端。

2.行为养成，习惯使然

在企业管理中，改变员工的习惯是一个长期而艰辛的过程，这远比制定一些制度文件要困难得多。振东集团非常重视从细节之处，培养员工规范的行为。

规规矩矩靠右行——行走习惯的养成

大多数的企业在上下班的时候，人员集中进出，一般会将整个马路全部占满。但在振东，员工整整齐齐地靠右行走，在斑马线之内自然形成几列，与统一的着装相配，成为公司一道亮丽的风景。

在振东进行访谈时，员工领着我们穿行在通往各车间或办公区的马路上，即便路上根本没有行人，他们还是习惯性地领着我们沿斑马线的布置行进。遇有左拐弯的时候，不太习惯的我们，稍不经意就走了斜线的捷径，但振东的员工总是规规矩矩地绕着右边的大圈，从未越过斑马线的指示。我们不禁感慨，这是怎样养成的规范性的习惯!

一个员工讲了一个故事：一年冬天，大雪覆盖了路面，早晨员工们进入公司，穿行而过的马路上，留下的脚印不约而同地集中为一行，铲掉积雪，那原来恰好是斑马线所在的位置。

全员坚持记日记——思考习惯的培养

振东全体员工在下班前，都要认真填写工作日志，详细记录当天工作及落实情况，并撰写感想及体会。全员工作日志是振东一大特色。通过工作日记的坚持，员工做到了“每日有目标、每周有主题、每月有总结、每季有成果、每年都成功。”

工作日记的内容包括填写日期、工作纪录、感想与体会、大事记以及每周、月工作总结。对于日记的要求：逐日填写，字迹工整，内容详实具体;上级对下级在例会前评审完毕;月会后经理收集上交总部;存档三年。

访谈中我们抽查了几本员工日记，管理人员的记录很详实，有安排、有总结。但一线工人的工作每天重复单调，所以日记本大多会是一些名言警句或者规章制度。工人们说，已经习惯这个小小的日记本了，或者记事，或者学习，或者积累。每天的记录养成振东人计划、思考和总结的素养，与员工交流中能感觉到他们每个人都有着清晰的思路和有序的安排。

可视化的力量——做事理念和节约意识的树立

在振东的办公室、餐厅、宿舍、草坪，所行之处看到的每一物件上均有温馨的理念提示，潜移默化中造就振动人为人处事的作风。在工厂的绿化区，可以看到很多标牌，上面注明植物的名称、习性以及间隔几天浇水施肥、责任人部门姓名等信息。在振东每一个电开关板上，都显著标明了这个开关控制的功率、每小时耗电量及折算的费用。

3.规范管理，建章立制

基础管理包括基础运作和基础保障两部分内容，基础运作是依据企业价值链体系分析各环节的流程运作和质量运行，基础保障除了思想、组织、人才和信息的基本保障之外，尤其必须强调制度的建设。所以质量要求、流程梳理和制度保障成为规范管理最基本的内容，也是基础管理达到规范化的具体表现。

振东集团规范基础管理主要在以下几个方面：

质量要求

振东药品的质量规格及标准严格执行法定技术指标。药品生产依据国家药监局GMP标准实施，并且根据不同产品的生产特点，建立了相应的质量保证体系，配有专门的质控人员和质保人员，并制定了《质量管理制度》、《企业GMP自检程序》、《生产过程质量控制管理制度》、《半成品、成品、水质取样管理制度》、《成品放行审核程序》、《质保部管理规程》等多种质量保证制度和标准，使公司执行的内控质量标准常常高于国家质量标准，形成了覆盖原材料采购、产品设计、生产、销售服务各环节的药品供产销一体化的、动态的“大质量管理观”。

流程梳理

有一次，一经销商打来电话，反映集团下属的五和食品有一箱食品没有合格证，总裁李安平马上让质保部长调查此事。调查结果很快反馈给他，原来一新员工虽然经过了岗前培训，但还是粗心大意，忘记装合格证，直接就把产品箱封上了。经过此事，李安平对岗位管理有了新的想法，他提出将各岗位中重要的环节按图表的形式罗列出来，贴在墙上，使操作者一目了然。岗位流程在捋清所在岗位的操作顺序、提示岗位操作注意环节的同时，匹配了相应的编码，按编码号设计了表格，要求员工在工作的同时必须按表格项目逐一填写，避免员工疏忽某些细节。经过全员多年来不断地摸索、实践，振东管理流程日趋完善。

流程梳理的目的主要有以下几个方面：

(1)隐形流程显性化;

(2)使流程运行线路清晰合理，各岗位职责明确;

(3)部门与部门、岗位与岗位、活动与活动之间的接口清晰;

(4)流程操作相关人员达成共识。

振东在流程梳理的过程中将工作流程和管理流程融在一起，统称为管理流程。它以业务为主线，把部门工作的每个环节罗列出来，分类概括之后，按内在的逻辑顺序，以图表的形式，清晰、简洁地排列起来。根据各部门、各岗位的工作层次，把管理流程分解为一级、二级、三级以至四级，各级之间，层层相接，环环相扣，紧密无缝，浑然一体。这样，自己所在岗位的工作有哪些，它们的顺序是什么，管理流程上写得清清楚楚，每个岗位对照流程去做，避免了顾此失彼，重复窝工，效率低下，使员工工作更为顺畅。

制度建设

管理制度是企业在长期实践中集结员工的智慧和努力形成的一个统一的、系统的结构体系。振东自成立以来，便在工作中不断总结发展中的经验，并将其提炼成能指导经营的五大类管理制度，即行政类、人事类、素质类、营销类、生产类。

与其他企业文本格式的制度所不同的是，振东的制度多以表格的形式出现，即“制度表格化”。

二、 由序到治——造就简单

基础管理的构建需要规范化，但缺少了简单化的推动方法作保障，基础管理的要求就真成为一堆没法执行的规范了!如何避免“理念天上飘，行为地上爬”、“知行不合一”等国内大多数企业普遍存在的管理矛盾?振东集团近年来以简单、实用为目标，创新并应用了多种管理工具和方法。

1.稀言自然

振东集团通过“制度表格化”和“工作程序化”两种简单的管理方法，极大地提高了员工遵守制度和有序工作的执行力。

制度表格化

制度表格化是李安平及其管理团队找到的使制度得到有效贯彻执行的最好方法。他们认为，企业规章制度的有效执行，不仅取决于规章制度是否科学、合理、公正，更取决于制度是否简单易行。振东集团的大部分制度用表格的形式表现，清晰直观，使得制度的执行简单、明确。

与一般企业的表格相比，振东制度表格的特别之处在于：一是左边下角竖排的文字为表号编制，要求与管理流程相匹配。二是表注由五部分组成：由谁填写、审核;填表要求;何时间上报何部门;保存部门及时间;违规责任。

以“月份制药股份经理层管理工作考核汇总表”为例，可清楚地看见其表号和标注的具体内容(见下页表例)。

三色工作程序清单

企业运营效率的高低很大程度上取决于企业的资源要素能否在“空间上合理布局，在时间上合理排列”，实现有序运动。而一个人的工作效率的高低则很大程度上取决于其能否“在需要的时间做需要的事”，实现有序工作。三色工作程序清单就是振东集团为提高员工工作效率、为了避免“遗忘”，减少工作失误而发明的一个有效的管理工具。

有一次，一位堪称优秀的经理因为忘记了养护备用柴油机，在突然停电的情况下使整个部门无法正常运行。李安平认为，管理上出现各种各样的问题，主要是工作缺乏合理的程序，或者程序不严谨。无论多么优秀的人，都有人固有的弱点，就是在具体工作中遗漏、忘记。因此不能处处依靠“优秀的人”，而应该给每个员工一个“提示牌”，让每一个平凡的员工都不至于遗忘工作的每一个细节以及工作的方法，以实现工作零差错和高效率。

三色工作程序清单以胸卡的形式挂在每个振东集团人的胸前，它详细列出该员工所在岗位每天、每周、每月必须完成的工作。

清单上黑色文字描述的工作项目是已经形成习惯的项目，蓝色文字则表示正在形成习惯，而红色文字表示尚为陌生的、不习惯的工作项目。这就等于给每个员工制定了一个工作习惯养成计划，在企业培训体系的支持下，每位员工不断把“红色”工作转化为“蓝色”工作，把“蓝色”工作转化为“黑色”工作。

这张清单在振东集团广泛应用，它首先使工作程序变成员工习惯，在很大程度上避免了“遗忘”和“失误”。其次使员工能在工作中扬长补短，不断实现自我完善和提升。再次，减少了管理者的工作量。

2.规避不确定性

管理的直接目的不是获得成功的结果，而是提高成功的把握，即规避不确定性。

李安平经常说，企业经营从来都是在一个不确定的环境里，不确定是绝对的，确定是相对的，正是不确定的环境给了我们展示有别于他人经营管理智慧的机会。振东集团创立了诸多方法和措施，应对企业运营中的不确定性;其中“法定日”和“早计划、晚汇报”是基础管理中两种应用效果显著的方法。

大事要事早安排：法定日

振东集团的法定日就是将企业诸多大事和要事进行及早的安排，并加以固化成为企业的例行作业。其基本思路就是按时间主线梳理公司级阶段性的必做工作;按业务主线梳理各团队阶段性的必做工作;按各项工作的时间周期规律性，确定各项必做工作的完成时间，依据经营管理的周期性特点，将一些重要的管理项目在周、月、季、年不同阶段内以法定日的形式体现出来。内容涉及培训、考核、生产、管理、公益、文化等各个方面，组织部门明确，责任到人，全员参与，易于管理(见表)。

通过法定日的实施使管理者及员工明确预知各项必做的工作何时、何地、何人负责完成;自己的职责是什么;活动的内容和目的是什么等等，从而提前做出时间的安排和工作准备，避免了工作的无序和不确定，提高了工作效率。

早计划、晚汇报

早计划，常总结，能在很大程度上规避不确定事件。振东集团将这一做法由管理层推广到了一般员工，并强制执行，使员工自我管理与上级监督制度化，形成员工“自我管理”的机制。

每一个员工每天早上都要细化盘点一次当日工作，并将所拟定的当日工作计划通过手机短信发给他的直接上级。而当一天的工作结束，则要对当天的工作进行总结，工作成果也要发给自己的直接上级。要求全员早计划8：00前完成，晚总结17：00后完成。早计划的内容一般是逐项列出当天需要做的事情，做这件事的目的;晚总结的内容是逐项列出当天做的工作，完成的结果如何，存在什么问题，发现了自己哪些不足以及如何改进。

振东集团驱动员工完成工作的管理方法，可以凝练成“做计划、看结果、知未来”。这看上去很简单，但真正能让每个员工持续每天都能贯彻落实，便产生出神奇的功效，每个员工的心思便会被牢牢地“拴”在工作上。“每天下班之后，就开始考虑明天的工作计划了”。在计划中就会思考明天可能遇到的变化和障碍，就会寻求解决的办法。所以，早计划能够有效地应对每个员工工作可能遭遇的不确定性。更重要的是，每天自己给自己制定的工作计划，都是要落实到位的，要在下班前向上级汇报清楚你今天全部工作的结果。这就让每个员工都没有机会“混”日子。

每天的工作计划和总结除了要向直接上级汇报之外，还要填写到工作日志中，形成日积月累的工作“记事”，一周下来，一个月下来，一个季度、一年下来，每个员工做过多少事，做得怎样，都有清楚的记录，既不会埋没谁的成绩，也不给哪个人虚报冒功的机会，每个人的工作日志，就是自己的“功劳簿”。

3.阳光管理——拨云见日

管理过程因为阳光化可以变得简单。

李安平认为：企业中的道德问题并非源于一小撮害群之马，而是源于那些有意无意中建立并维持的一些不透明的制度和不透明的流程，最终诱使成员犯错。因此，要使员工行为规范，唯一有效的办法，就是阳光管理、透明管理。达到体制透明化、制度透明化、过程透明化，公司除了核心机密以外，其他信息一定要越透明越好。

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阳光待人

振东在人员的招聘、竞聘、考核、民主评议、薪酬等等方面都是阳光的、透明的。

振东的绩效考核分为月考核、季考核。月考核包括民主评议和管理指标考核，员工指标来自各部门工作量化指标，副总、部门经理的指标由“带培+授课+差距量化+制度完善+表格完善+部门工作”共同构成;季度考核的方法为“民主评议+理论考试+技能测试+领导审评”。

考核中民主评议的方法是非常有特色的，评议内容包括八项，共计100分，其中：态度15、责任15、效率15、沟通15、学习10、节约10、纪律10、礼仪10。评议流程包括确定人员、发评议表、部门审评、收集汇总、小组审议、考勤核对、领导终评等环节，评议结果分A、B、C三种， A和C各占20%，不得增加，也不得减少，计算方法为四舍五入，根据打分结果按比例算出前几名为A，后几名为C。考核结果不但与工资挂钩，且同时在公司办公楼的电子通告窗口上阳光公示。

阳光报销

振东集团的“费用阳光审批条例”中，明确了阳光费用项目及时间要求，并规定：集团各子公司各团队设立费用阳光小组，一把手任组长;费用开支人员在报销费用时，必须通过阳光审批，加盖阳光费用章后由组长签字确认，否则财务不准报销。在周例会上对上周支出的费用进行公开审核。经办人要用PPT 展示费用开支情况，说明具体理由。对于不合理的开支，会受到与会者的当场质疑，如果经办人不能做出令人满意的解释，发票会被当场销毁，所支出的款项则由报销人自己“埋单”。

经过阳光审核后，报销人到各子公司财务部稽核会计处进行费用审核，稽核会计对费用的合规性、发票的合法性、数据准确性进行审核签批。财务负责人、公司领导对各团队履行完阳光程序的费用按公司制度进行会签，发现违规行为当场核实处罚。

三、 由治到变——流水不腐

“治”与“变”是基础管理体系中辩证的两个方面。

“治”是保证系统的活动顺利进行的基本手段，但是，只有“治”，而没有“变”，系统就会缺乏活力。“执着追求卓越、勤学得以提升”是振东精神的重要组成部分。振东被业界誉为“高位起跳、日臻完善”的上市公司，由“治”而“变”的自逼机制功不可没。

1. 弥漫在振东的学习气氛

去过振东的人都会感觉振东就像一座学校，每一个员工都是学生。

李安平常说的一句话：“我的梦想是当老师，而不是当老板。”在振东集团员工眼里，李安平的角色一是总裁，再就是教师。李安平认为只有跟员工在一起学习的时候才能及时发现存在的问题和漏洞。

振东的培训教材全部由李安平根据企业自身情况和国内外先进企业的管理经验，自己编写，不断更新，有几十万字。

李安平在员工培训中说：在振东不怕不会，就怕不学;不怕人笨，就怕人懒;不怕基础学历低，就怕没有上进心。因为振东本身就很像是一所带薪大学。

全员学习的课堂：振东商学院

振东集团于2012年初成立了振东商学院，总裁任院长，管理层是老师，员工是同学，大家都以“老师”、“学生”相称。学院划分出不同的系，并设立相应的教研室，相关部门的一把手担任系主任，骨干担任教研室成员，整个振东集团成为一所大学。以岗位素质模型和职业能力现状为基础，区分不同专业、层级、需求等提供个性化的培训服务，采取集中面授、案例分析、头脑风暴等教学手段，激发学员的积极性。振东商学院整合国内相关院校及知名培训公司的优秀教师作为振东的外聘教授，同时设立内部导师，李安平常常为商学院全体师生授课。

每个管理者，甚至普通员工都可以根据自己的特长开发课程，这些课程涉及日常工作的方方面面，形成了一个覆盖每项工作的课程体系。这些课程都有固定的授课时间，向企业的全体员工开放。员工根据自己的知识结构，特别是针对自身工作需要而又不熟悉、不熟练或者方法不当的问题，有选择地申请听课。对于每一个课程，集团人力资源部门都指导备课并按照标准进行审查，批准开课之后实行双向考核，报名学习某门课程的员工都必须确保听课时数，通过考试获得相应学分，同时对授课老师进行评价，根据评价结果和选课学员的多少确定对授课老师的奖励水平。每周三下午是各种公开课集中授课时间，每到这个时间，振东商学院各个教室都会挤满了前来听课的员工。

海纳百川兼容并蓄：轮讲轮训

振东在发展过程中总结形成了“轮讲轮训”互动式培训方式，十分受员工的欢迎，成为振东员工学习的一种主要形式。

“轮讲轮训”是公司内培的一种方法和手段，每一个人既是培训者，也是受训者。每周三下午的法定培训日，在每一个部门里，轮流坐庄当老师。

“轮讲轮训”的目的就是通过示讲、示教、示用等生动活泼的形式，通过找差距、讲案例、交流经验、互相学习、彼此借鉴，使好的工作方法、经验得到有效推广，并使存在的不足与问题得到相应的整改。

轮讲轮训的方法各种各样，有个人演讲、案例讨论、小组活动、现场学习、模拟练习、心理测试、角色扮演、游戏竞争等。

通过这种互动式的培训，提高了全员的学习意识、沟通能力和综合素质，也使大家快速融入企业文化中，使企业发现和挖掘了更多的人才。十几年来，通过“轮讲轮训”这个大平台，大量优秀人才脱颖而出，铸就了“振东培训”的品牌。

“走出去”、“请进来”：“2+2” 培训模式

振东的“2+2”互动培训模式中，第一个“2”指每位振东学员都有接受培训的任务，一是在公司内部接受培训，二是要定期走出企业接受培训;第二个“2”指每位振东管理者都有授课培训的任务，一是对下属进行岗位专业技能或公用技能的培训，二是到培训中心给新员工做入职培训或到其他体系做一些工作需求方向的培训。

在振东内部，有各种接受培训和培训他人的机会和场合。如轮讲轮训、导师制、各种论坛、各种讲座。每月第一个周六是公司法定的“经管培训日”，通过专家讲座、观看光碟等形式对全体管理人员就“观念、素质、技能”等方面进行培训，同时对本月的工作进行详细总结，对下月工作作出全面部署安排。

振东每季度组织管理人员“走出去”与兄弟单位沟通交流、学习取经，定期选派管理人员到高校学习深造，先后与北大、清华合办管理干部培训班，与人民大学合办MBA研修班，与北京中医药大学合办中药制药专业研究生班等，与山西大学联合成立“振东制药研究生教育创新中心”，在山西财经大学建立“振东管理研究院”。总裁李安平及其他高管也经常到大学课堂授课，传播振东的管理思想和管理模式。

承前启后：带培制

振东早在2004年就已开始实行具有本土特色的带培制。带培主要是指新员工入职时由公司中层以上管理人员与之结对进行企业文化熏陶，并从中发现优秀人才的一种人才甄选培养机制。带培很大程度上加快了员工融入企业和熟悉岗位的速度，降低了新人流失率。同时，对于在职骨干的带培也为公司发展提供了源源不断的管理人才。

2011年，振东集团结合多年的实践经验，完善了导师制管理制度。每位导师必须选择一名或两名培养对象进行带培，培养时间不少于2年;所有经理级以上管理人员均可为导师，培养对象应以比导师职务低一级或两级;导师必须通过沟通确定符合受导者实际的发展目标。

人力资源委员会根据导师的带培记录、受导者对导师的评价、受导者的目标达成效果对导师每季进行一次考评，并在年终进行年度终评。按照培养目标达成情况，获“高级导师”、“中级导师”、“初级导师”称号，并给予相应的津贴。

得益于“导师制”，下级与领导的感情距离拉近了，增加了一份“师生情”，企业氛围更加融洽，也使下属员工得到了指导和引领，促进了他们的成长，构建了适合企业发展的人才梯队。

在振东，还有一种带培制是“老带新”。为了让新员工更快地适应自己的岗位角色，安排老员工来带领。

脑力激荡共成长：论坛模式

论坛模式也是振东的一大特色。振东集团针对工作中普遍存在的问题定期举办高管论坛、经理论坛、员工论坛及研究生论坛等主题论坛，论坛中，大家相互分享知识，达到互学经验、互找差距、互助提高的目的。

高管论坛在每季的季末周六举行，每一次论坛都有一位坛主、一个论坛主题，论坛常在风景名胜地举行，也给集团高管们提供了放松身心的机会。论坛针对企业经营管理中存在的现实问题确定主题，例如“谈议事委员会的重要性”、“如何优化人力资源配置”等等。论坛的举办增加了高管团队之间的沟通，对保证决策的民主性、科学性，强化公司各项经营管理，提高效率、增加效益，保证公司健康、稳步发展具有重要作用。

每月第三个周六是“经理论坛”，它是振东经管团队互相交流、互学经验、互找差距、互相提高的平台。从2007年10月开始，每月一次的经理论坛成为经理们的盛宴。经理论坛由不同部门的经理选定主题，提出申请，在人力资源部门的支持下进行论坛策划，招集论坛的参与者，选择一些风景区举办论坛。论坛的主题诸如：“职业经理人应具备的素质”、“个人发展瓶颈及破解措施”、“如何做好经理”、“如何组织会议”、“如何授权”、“如何做好绩效考核”、“如何挖掘部门潜力人才”等等。论坛中大家畅所欲言，相互分享管理经验，讨论并解决当前管理中的现实问题。

每年单数月的第二个周六是“研究生论坛”，是研究生们交流学习、解疑答惑、共同提升的平台。论坛上，大家相互交流经验，以及在技术、管理、生活中遇到的难题，并通过讨论找到解决问题的最好办法。

每月第三个周六是振东的“员工论坛”，是振东一线员工互相交流，互找差距、互学经验、互相提高的培训内容之一，是最受员工欢迎的培训活动。

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这些论坛会后主办者要将每个参与者的发言整理成册，交给专门的承办部门进一步调查研究，将好的思路和创意固化下来，有的转化为公司的经营政策或者管理制度。这些频繁召开的论坛还有另外一个重要的意义，那就是让对同一个问题感兴趣的员工有机会近距离交流思想，激发每个员工思考问题、解决问题的兴趣，也让对某些问题有深入思考，或者擅长解决某类问题的员工广为人知，成为日后解决某类问题会寻找的求助对象或者进行小规模头脑风暴的合适人选。

组织学习不仅为振东的知识宝库创造、累积新知识，而且促进了知识的使用、转移、整合、取得与储存，成为振东知识库所能发挥的吸收能力、动态能力与创新能力的重要支柱。最终，组织学习解决了基础管理中出现的各种问题，夯实了基础管理水平，打造出一个基础管理扎扎实实的振东集团。

2.寻找短板、持续改进

任何一个过分薄弱的环节都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败。振东人在管理实践中梳理总结出了应对管理短板的最有效工具。

纠正偏差的利器：差距模式

1996年开始，振东集团每年都设定一个管理主题，通过步步总结，到年底形成一个模式。2004年是振东集团的“差距年”。振东要求在每项活动结束后，必须现场找出差距。所有的工作总结，必须突出差距，淡化成绩。人人找自己的差距，事事找工作的差距，时时修正缺点，避免再犯。由此创造出了振东的“差距模式”。

为了运用好差距模式，堵塞管理漏洞，形成人人都管事，事事有人管的良好氛围，振东在实践中总结出了“差距量化”制度。集团部门经理以上管理干部均有差距量化指标，员工任何违反公司规章制度的事，管理人员看到了，不论是否是本部门的人员，都可以对其进行处罚。差距量化指标以“次/日”核定，按月进行考核。差距量化执行情况纳入管理者当月管理绩效考核。月度差距量化完成金额比例最高的前三名给予奖励，当月指标每缺一次处罚100元。

人们通常都不愿意得罪人，但是因为有指标的考核，管理者必须管事。一般而言，挑别人的毛病，人们总会有反感。但在振东已经形成了习惯，员工已能安然对之。

差距量化奖励不设指标，按需、按公司相关奖励制度执行。总的来说，有奖有罚，奖励比处罚多。

从每位管理者的差距量化指标，到每项活动后的现场找差距，每位振东人都深刻体会到了差距模式的魅力，无一不从差距管理中获益提升。差距寻找准确到位了，整改差距就变得有针对性和可操作性。

认识自我的镜子：民主生活会

坚持发扬民主，永找自身差距，这是振东的优良传统，也是振东不断取得胜利的法宝。振东人在“阳光、简单、亲和、诚信、责任”企业文化的熏陶下，逐渐养成了简单思维、阳光心态、敢担责任的习惯。

振东集团“民主生活会”始于2006年，是面向公司全员开展的一项活动，时间是每年的3月。民主生活会活动按照实事求是、公平公正的原则，通过自找差距、他批帮助、领导点评、个人总结、制定措施等环节，最终达到改错纠偏，共同提升的目的。每个人认识到自己的差距和不足，并根据自己的差距制定可行的修正措施，制成警示牌，在工作中时刻警醒自己。

“民主生活会”通过“上级评议下级”和“下级评议上级”的匿名评议方式，发挥全员智慧，全力营造民主管理氛围，多渠道、多层次掌握企业上下级之间的思想、工作状况，及时解决各种疑难问题，最终达到爱心帮助的目的。在振东的简单文化、阳光文化氛围中，揭别人的短不会被认为是与人过不去。

公司对每个员工“民主生活会”的参与和落实情况都会进行跟踪考核，与每个人的绩效和晋升挂钩，“民主生活会”成为发现人才、培养人才的途径与平台。

3.吾日三省吾身，总结促提高

振东的发展过程就是一个不断 “总结—实践—再总结—再实践”的过程。振东开创了独具特色的总结模式。每天的班后差距式总结会，每天的工作日志，每周的周例会，每月的经管会，每季度总结会，每半年总结会以及每年正月的年度总结大会。公司每年年初都会制定一个发展主题，每年末都会总结形成一个管理模式，并迅速成为企业健康快速发展的指针。公司每次大型活动结束后，做的第一件事就是开现场差距总结会，找出差距，修正措施，下次提升。可以说，振东时时在总结，处处在总结。

在振东，手机短信是一个重要的沟通渠道，利用短信进行总结提出感悟，成为振东的特色。

提升素质有渠道：每周一案

“每周一案”是振东管理制度的创新。每周四企管部都会通过公司短信平台将精心编制的案例发送给每一个振东人，要求全体员工积极参与、认真思考，回复自己的观点和看法。同时要求每位员工针对身边发生的案例编发至短信平台，以提升全员素质，提高员工写作能力，增强逻辑思维能力，杜绝管理偏差。

启迪智慧有方法：每周一理

赏析哲理，能让人增长知识、启迪智慧;感悟哲理，能让人茅塞顿开、勇气倍增。每周一，企管部将精选的哲理故事发给大家，要求员工把理解和感悟及时回复，与大家共享。

四、解析振东的至简之道

分析振东基础管理的具体方法，挖掘其中运行的逻辑脉络，应能给其他企业提供可借鉴的思路和认识，有助于推进并夯实企业的基础管理工作。

1. 培育土壤

基础管理工作是企业茁壮成长的根基，卓越的企业文化是建设基础管理工作的优质土壤，振东基础管理的成功源于其与企业文化的相适应。振东很多的管理模式是可以复制和推广的，但也有许多的制度是无法直接使用的。振东总裁李安平在对外的培训和宣传中讲解振东方法时，总在强调：有些制度只有在振东才会起到应有的效果，离开了振东文化这块特别的土壤和环境，大家必然诧异地摇头，并坚决地说“不可能”，但在振东，却有“变不可能为可能”的神奇力量。振东“民主生活会”上的揭丑露底、“差距量化”执行中的人人监督、“阳光报销”过程的当众撕票，这些不是每一个企业都能照抄照搬的，没有相匹配的文化环境，应用起来不仅不会成功，可能还会弄巧成拙、适得其反。

因此，企业基础管理的建设应和企业文化的建设工作协同推进。

以人为本的理念尤其强调一定要真正落实对员工的培训和实现员工素质的根本提高。振东商学院的运作、“轮讲轮训”的持续落实以及特色的“论坛模式”等都是其他企业、尤其成长中的民营企业可以学习的人才培养的具体方法。

一次次的锤炼，振东的员工随着企业发展也实现了自我的飞速成长和能力的提高。员工在工作中奉献自己的同时，也感谢振东所提供的自我发展的平台，许多的员工感慨：没有振东，就没有现在的我。

振东集团的“自逼机制”类似于硅谷企业的“自吃幼崽”，通过不停的“自逼”、不断的“创新”，达到管理由“治”到“变”的适应，正是这种持续的创新和改进，成为振东基础管理体系完善的不竭动力，使公司基础管理的整体水平不断得到提高。

2. 突破难点

每次问到总裁李安平：振东企业的“五大文化”——阳光、诚信、亲和、简单、责任，其中最核心的内容是什么?他明确地回答，“简单”;其中最难实施的是什么?他仍然明确地回答，“简单”。

简单其实最不简单，简单中蕴含着一种简约和易执行的力量。简单是复杂的终极形态，当我们能从简单走向复杂，再从复杂走向简单的时候，也是企业从平凡走向优秀，从优秀走向卓越的过程。

深入本质，把握规律

任何复杂事物的背后往往都有一个简单的本质，之所以复杂，多是我们没有理清节点脉络间的相互关系，或者自己主观地把简单本质包裹起来，使清晰而简单的本质变得更为复杂难解。在充满变数与博弈的市场中，我们的思维很容易被环境所影响，为复杂所迷惑，或者把原本复杂的事物变得更复杂，陷入为了解决一个问题而制造出多个问题的怪圈中。

企业是一个复杂的系统，基础管理工作涉及到企业的人、财、物、信息等所有的要素，分析企业价值链的每一环节、了解企业各职能部门的工作要点、把握各要素间的相互制约和彼此联系，并须站在企业整体的角度，方能探得企业运行的基本规律。振东集团的流程梳理、制度汇总是企业集体智慧的结晶，倾注了员工大量的心血，一次次的分解、组合、完善，最终以简单的形式表现出丰富的内容。

简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和把握，去伪存真，由此及彼，由表及里。实现简单管理，要求不简单的能力和知识水平;行动是简单的，但行动背后要求非常高的专业化的能力和水平。

删繁就简，化难为易

振东的制度表格化、三色工作程序清单、三字经的提炼，都是在深入工作本质，把握运行规律之后，通过删繁就简，将执行过程化难为易。

如果我们能从复杂、精密等于优秀、卓越的迷思中走出来，把繁杂的事物过滤掉，关键要素就自然显现出来。这样一来就可以集中精力去抓管理中的核心部分，效率提高，正确率也会随之提高。简化工作流程，简化不必要的规定，减掉不必要的会议，减掉多余或是不特别重要的层级。当真能够这样简单时，其实就是非常的不简单。当一切变得简单后，我们会感受到轻盈、清晰带来的好处，也会感受到简单的力量。

持续简单，造就卓越

持续简单，一方面是指空间上的持续简单，另一方面是指时间上的持续简单。

振东的简单文化，涉及人(阳光待人)、财(阳光报销)、法(制度表格化)、时(法定日)、序(三色工作清单)等等多个方面，但凡能简化的环节，一定精益求简、精益求精。

张瑞敏说“天天把简单的事情做好就是不简单”。振东的“阳光化”是简单的，需要魄力才能推广;“人人监督”是简单的，需要责任才能执行;“每周一案、一理”是简单的，需要员工的高素质才能将案理升华;“早计划、晚总结”以及“工作日记”都是简单的，需要管理者和员工的理念和毅力，才能避免不走形式。

简单的背后需要极其厚实的文化底蕴、全员一致的行为习惯以及科学复杂的管理系统作为支持。杰克·韦尔奇一直提倡简单管理：“越少的管理，就是越好的管理”。但是，作为一个世界级的超大企业组织，旗下十几个单位，能够做到这样简单的管理并不容易。杰克·韦尔奇用20年时间为通用电气打造出了组织中的“自然次序”，也就是一个基于文化、制度之上，良性的、智能的、具有自我驱动力的组织，这个组织运行模式非常的简单，简单的背后又极其的复杂。

3. 铸就规范

传统意义上说，企业基础管理工作包括定额工作、计量工作、信息工作、标准化工作、规章制度和职工教育等内容，它们是最基本、最一般的管理工作。随着管理理念的发展以及对管理工作要求的进一步提高，管理基础工作的内容也在不断地充实和完善。如班组建设、现场管理、组织职能、安全管理等等也逐渐纳入基础管理的范畴。也有学者认为，基础管理包括基础数据的管理、基本业务流程的管理、控制过程的管理、员工行为的管理等。不论哪种观点，企业的基础管理工作都将归结为对组织中人、财、物、信息、流程等要素的基本运作秩序的管理。

管理学大师德鲁克指出：下一场深刻的管理革命将是对管理工作本身的管理，即用规范化的方法、程序、科学的指标来管理管理工作本身。

管理规范化是企业管理的一项基本功，是基础管理工作的一个重要目的。规范的基础管理建设工作除了注意从制度化、流程化、标准化、信息化、表格化、数据化等方面为具体目标外，还应注意以下几点：

(1)最高决策者率先行动。最高决策者要真正认识到管理规范化的必要性和重要性，并让全体员工看到其坚持管理规范化的决心。必要时，最高决策者应亲自参与主要方案的制定，并组织实施。

(2)注重整体性、系统性。企业规范化管理强调企业是一个有机整体，对企业进行管理的行为方式、方法，也就必须是成系统的，而不是支离破碎的。所以在组织实施过程必须有一支能力较强，且有全局意识的核心队伍。

(3)全面动员，全员参与。基础管理工作是企业管理中最底层、最基本的管理工作，其工作涉及的面十分广泛，工作量也比较大，几乎涉及到企业管理中的各个方面，因此在规范化建设中必须充分得到大家的理解和支持，依靠全员的力量，群策群力。

(4)避免规范化的陷阱，以智慧的方式寻求突破。企业规范化管理，制度化是基础，标准化是关键。规范化建设的第一个标志就是制度化。但操作不当，企业可能马上进入另外一个极端，为了规范化而采取僵硬的标准进行制度化，禁止员工的各种行为，这样往往在禁止坏行为的同时也约束了好的行为。导致员工无所适从，企业走入误区，还没有规范化就进入官僚化。

当然，基础管理规范化的建设工作本身应包括对规范的执行，这也是规范化的最终意义所在。企业是由人构成的，企业发展的核心资源也是人，而主导人的意志行为最直接的是他的价值观念，所以企业规范化管理强调企业内部必须首先建立员工一致认同的价值观念体系。同时，规范本身必须具有非常强的可行性，简单明了、易于执行。

所以，借鉴振东扎实的基础管理工作方法，培育适合自身企业特色的文化土壤，以科学系统的思维方式，把握本质，删繁就简，方可铸就规范。

投稿作者：孤芳不自赏46