中国建材的八大工法

中国建材的八大工法，“工法”一词来源于日本，原本的解释为工艺方法和工程方法。日本管理界拓展其内涵，将很多管理理论和管理方法归纳为“管理工法”，例如“5S管理”、“TQC”(全面质量管理)等。在我国，管理学通常较多强调理论性，而注重实用性及可操作性的研究较少。“八大工法”是中国建材针对联合重组企业如何有效实施管理整合而提出的，并在企业管理实践中不断充实完善，具有较强的实用性、可操作性及可复制性。

中国建材的“八大工法”包含：①五集中;②KPI管理;③零库存;④辅导员制;⑤对标优化;⑥价本利;⑦核心利润区;⑧市场竞合。

“八大工法”既是中国建材开展深度管理整合的核心原则和基本方法，同时也对其他企业的管理实践具有普遍的借鉴意义。

一、 “五集中”——实现规模效益

联合重组可以通过发挥规模经济效益和协同效应来增强企业竞争实力,促进业绩增长，实现企业长期稳定发展。要实现这一目标，必须开展有效的管理整合，而管理集中是开展整合的前提。中国建材根据自身情况，将管理集中聚焦于市场营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术服务集中五个核心部分。

作为重组而来的公司，中国建材的下属企业过去各自为战，采购、销售、**成本都较高，技术资源不全面，管理基础参差不齐，还存在着市场交叉、内部竞争的隐患。“五集中”将重组进入的企业聚合为一个整体，解决组织的负外部性，实现资源集聚整合优势和管理协同优势。

通过市场营销集中，以组织结构整合为牵引，打破过去成员企业各自为政、*立开展市场营销的状况，建立统一的区域市场格局，制定统一的营销策略，优化营销资源、组织和渠道，提升市场控制力和话语权。通过采购集中，充分运用集团采购的优势，改变由各个单体工厂*立采购的做法，整合分散的采购资源形成“大市场”资源，吸引更多的供应商参与竞价，极大降低了采购成本，也减少了物资供应方面的风险。通过财务集中，建立集中的资金管理系统实现资金集中管理，做到统一调度、管理、使用和监控，通过整合资源盘活资金存量，集中**，有效降低财务成本。通过投资决策集中，将投资决策权上移集中到中国建材本部，建立规范统一**的投资决策流程，**全局战略的贯彻执行。通过技术服务集中，解决各成员企业自身技术资源不全面、技术投入不平衡的问题，加强集团资源共享，互通有无，并通过工厂间的对标优化提高运行质量，降本增效。

中国建材下属的南方水泥公司进行的“7合2”整合就突出体现了“五集中”管理实践。

南方水泥成立之初在长三角区域设有7家区域公司，管理数十家水泥企业。伴随着公司的迅速扩大，区域公司之间市场边界不清、内部相互竞争、运营效率较低、管理成本较高等问题逐渐显现，进而成为制约公司发展的突出问题。2013年，中国建材通过区域市场的合理规划，将7家区域公司整合为两家，整合了组织机构和人力资源，理顺了市场边界和产销关系，建立了适应营销集中和管理协同的新型营销管理体系，极大提高了管理效率，降低了管理成本。南方水泥在这次整合初步完成后立即展现出显著的协同效应，成本大幅降低，业绩大幅提升。

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二、 KPI管理——用数字说话

中国建材自一成立就确立了绩效导向型企业文化。秉承数字化管理理念，按照关键经营指标管理方法，每年将企业的经营目标层层分解为可操作的数字化目标，在实施过程中动态监测、滚动调整、**落实。依照公司的不同发展阶段及各业务板块的具体情况，KPI也有所不同。

2013年，中国建材确定了“1+8”KPI，即以净利润为核心，统领价格、成本、单位销售费用等其他八项指标。这九大KPI覆盖了中国建材日常生产经营活动的关键点位，成为全年工作的核心指标。

在具体做法上，KPI管理可以分为三个阶段：

一是制定指引。年初，在综合参考同业公司数据、本公司历史情况和内外部期望值三方面因素的基础上，结合形势分析预测，经过自下而上和自上而下的反复研究论证，形成本年度KPI指引。各子公司按照指引对各项指标进行层层分解落实。

二是动态调整。每月对KPI进行分析，找出同比有哪些进步和哪些不足，研判分析不足之处是源于外部原因(如宏观经济政策变化、市场环境变化、竞争对手策略变化等)还是内部原因(如经营管理不当、市场营销不力、历史遗留问题未解决等)，并以此为依据调整KPI指引。

三是目标倒逼。定期公布KPI完成度，用目标倒逼生产经营管理活动，鞭策企业努力完成年度指标，**从年初开始就不断滚动更新的KPI指引能真正落到实处。

中国建材本部十分强调数字化管理，并将绩效文化向成员企业广泛宣传。中国建材内部的各种工作会议都讲求用数字说话，每月进行KPI对标，各板块负责人逐一对KPI完成情况做出报告，通过这种方式，各个层级的管理者都感受到压力和动力，大家努力提升KPI，唯恐落后，因为经营指标不好看是一件很丢面子的事，有不少企业负责人感叹“脸比*更重要”。

三、“零库存”——向精益生产要效益

“零库存”即实施集约化管理和精益生产，该理念源于日本丰田准时化生产(JIT)生产方式。精，要求投入的生产要素少而精、不浪费，在适当的时间生产必要数量的产品;益，要求所有经营活动都具有经济效益。

早在上世纪六七十年代，日本丰田汽车就全面实行了“零库存”管理，做到按需生产、适时生产，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，**超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用*少的投入实现*大产出的目的。“零库存”并不等于库存是零，而是通过加强物流管理，使库存在时间和空间上尽可能接近于零。

中国建材在管理整合中贯彻“零库存”理念，通过将原燃材料、备品备件、产成品库存降至*低限，并加快周转速度，从而减少资金占用、避免资源浪费、降低生产成本。具体做法是从两方面着手抓好零库存管理：一是发布库存指引，各基层企业严格执行，原燃材料、备品备件按需采购，产成品随行就市、以销定产。二是加大监督检查力度。将库存作为一项重要的考核指标，使得企业上下重视和落实。

“零库存”管理理念的导入带来经营方式的极大改变。以煤炭采购为例，过去，很多水泥企业往往趁价格低位采购大量原燃材料来节约成本，但是这样做也造成了大量库存、占用庞大资金，而原燃料市场的价格涨跌也往往难以预计，大量采购给企业带来较大经营风险。在管理整合中，中国建材确定了煤炭实时采购的做法，要求各企业根据生产经营所需确定*小库存量，即买即用，使采购成本和库存管理成本降低，资金占用量减少，资金周转速度加快。

中国建材下属的北方水泥公司变“冬储”为“冬销”也很好地诠释了“零库存”理念。东北三省冬季寒冷，是施工淡季，水泥需求骤降。过去北方的水泥企业通常采取“冬储”手段，即在冬季依然生产，导致产品大量囤积，再以低价赊销产品。这样带来的后果，一是生产占用大量资金、产品库存费用高，导致成本费用增加;二是供需脱节导致产品价格低、市场环境差;三是由于储存时间长导致水泥产品质量下降。北方水泥按照“零库存”理念，改变传统经营方式，以“冬销”替代“冬储”，即根据市场需求，以销定产，冬季没有需求时停产进行设备检修维护，旺季到来再开启生产。这样既减少了生产和库存资金占用，降低了财务费用，又维护了市场秩序，**了产品的合理价格，同时也减少了产品质量降低带来的浪费和质量隐患。

四、“辅导员制”——复制成功之道

一只木桶能盛多少水，取决于*短的那块木板的长度，这就是“木桶效应”。中国建材近年以重组方式并入了许多企业，构成这个“木桶”的每一块“木板”长短参差不齐，只有加长短板，才能使木桶真正变大。中国建材用“辅导员制”来实现短板的加长。

“辅导员制”，顾名思义就是通过选派辅导员来帮扶能力较弱的企业，把**企业文化和先进管理理念复制过去，助其尽快实现文化与管理的融合，进入良性发展轨道。

在联合重组过程中，许多新进入中国建材的企业情况各异，管理水平参差不齐、企业文化各不相同，有些客观问题仅靠自身从内部解决殊为不易。为此，中国建材充分发挥大公司的人才队伍优势、技术优势和规模优势，创立了“辅导员制”，在企业中选择管理、生产、技术、市场等方面的**能手作为辅导员，派到相关能力较弱的企业，帮助其提高短缺的能力，实现综合水平的提升。辅导员们把各类行之有效的经验推广开来，对目标企业进行统一化、制式化管理，导入文化理念，规范管理体系，实现由“单一企业管理改进”到“公司业务协同”再到系统管理整合的整体提升。

中国建材有着一整套机制，**“辅导员制”的有效运行。

首先是选拔和任用。辅导员都是技能高超的“管理高手、市场能手、成本杀手”，大多来自标杆企业。针对不同性质、不同文化、不同背景的重组企业的不同问题，中国建材会选派相应领域的**能手。其次是培训，通过培训，辅导员们会系统了解自身的工作任务和权责界限，与解决实际问题相关的能力也会得到磨练加强。*后是派驻到企业开展辅导，中国建材所派出的辅导员，并不是去取代企业原有人员开展日常生产经营工作，而是帮助企业分析解决重点难点问题，建立长效机制，在企业实现提升后辅导员会有序撤出。

中国建材旗下中联水泥重组某企业时，该企业的情况是上半年亏损6000多万元。中联水泥在对该企业运营情况进行详细调研分析后，针对其存在的突出问题，派出5名生产工艺、市场营销、采购等方面的辅导员，帮助改进生产流程，改善营销、采购、生产管理，经过一段时间有的放矢的帮扶，该企业一举扭亏为盈，在同年下半年实现净利润7000多万元。此后，尽管辅导员撤出了，该企业仍一直保持较好的盈利水平。

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五、 对标优化——比学赶帮超

对标优化是中国建材践行绩效文化的重要方式。其核心内容是以行业和内部**企业为标杆，以KPI为核心，定期对比主要经济技术指标，找出差距，做出改进。

中国建材的对标优化分为“对外对标”和“对内优化”两种形式。“对外对标”是指选择海内外一流的相关企业进行主要技术经济指标的对比和经营管理方法的学习。在水泥行业，中国建材将拉法基与海螺水泥作为自己的标杆，通过与其对照关键指标，找出差距，制定改进措施并予以落实，使各项经营指标持续优化。“对内优化”是指在内部成员企业之间开展对标，互相借鉴先进的市场营销、成本控制、组织优化等方面经验，并将做得好的企业的各项措施和方法模式化，在成员企业推广实施，使成员企业的管理水平不断提升;发挥集团优势，在业务板块之间开展对标，不断发现并推广**的管理经验与方法，让**企业带动后进企业，使中国建材的综合管理水平不断提升。对内优化的过程中，各家企业的指标都透明公开，互相参照之下，既是一种激励，又是一种鞭策，大家你追我赶，互相学习借鉴，形成“比学赶帮超”的氛围。

六、 “价本利”——过剩经济下的选择

“价本利”是相对“量本利”而言的。

量本利(VCP)，*初是通过对企业产量(Volume)、成本(Cost)和利润(Profit)三者之间关系进行综合分析，预测利润，控制成本的一种数学分析方法，后来成为在传统经济模式下的一种基本盈利模式。其核心理念是企业通过增加产量降低成本来取得利润。这也就是我们通常所讲的“薄利多销”。

但在过剩经济背景下，产品供大于求，市场已从供给制约转为需求制约。在这种形势下，再去增加产量，不仅不能摊低固定成本，反而增加了变动成本，趋使流动资金紧张。更为严重的是，产能过剩引发企业之间愈演愈烈的低价倾销和恶性竞争，极大压缩了企业的利润空间，甚至导致亏损。

在这种形势下，中国建材提出一种全新的赢利模式——价本利(PCP)。价本利模式将企业的盈利核心不再立足于产量的增加，而是强调在稳定提升价格的基础上，稳定量或者减少量，通过管理整合降低成本，实现企业的合理利润。与量本利模式立足于单一企业的盈利相比，价本利模式更着眼于市场、着眼于企业全局、着眼于整个行业。在这一理念下，抓市场、抓价格对企业而言就变得意义重大。中国建材的下属各级企业对外做好市场营销，对内力争以销定产，维护区域市场供需平衡，重构合理的价格体系。

价本利，利润是目标，价格是龙头，成本是基础。中国建材开发出“价格曲线图”，用这张图研判产品价格的上限、下限、底限，及与之相匹配的制造成本、单位销售费用、单位管理费用等指标，使其成为指导市场营销、贯彻价本利理念的数字化基础。中国建材自2012年开展管理提升活动以来，将精细化管理、精益生产的理念渗透到了企业的每个层面，每年制定成本费用节约计划并逐一落实。

七、 “核心利润区”——提升市场话语权

水泥是附加值低、运矩短的“短腿产品”。如果不走水路，水泥产品一般只有200公里左右的销售半径，再远就会因运输成本过高而失去竞争力。基于这一特性，水泥市场的区域性特征十分明显。水泥行业又是高度分散、竞争激烈的行业，任何一家企业在这样的环境下都不可能一枝*秀、包打天下。

正是基于对产品和市场特性的充分了解与把握，中国建材在香港上市后选择了四大区域作为战略性区域，迅速推进水泥业务的联合重组。重组的目的就是增加区域市场占有率和议价能力，促进区域供需相对平衡，推动区域水泥行业价值和产品价格的理性回归。

没有足够的市场份额，市场话语权就无从谈起。在重组过程中，中国建材提出“核心利润区”的概念，就是在四大区域中进一步构筑细分的核心区域。核心利润区，即企业占有较大市场份额、拥有较大市场话语权的区域。中国建材从全局战略出发，有重点地重组了区域内的一些关键企业。通过推进核心区域的联合重组和优化产业布局，实现了核心区域内资源与市场的合理有效配置，增强了企业对核心区域市场的影响力和控制力，一定程度获取定价权，从而提高企业的盈利能力。

目前，中国建材下属四大水泥公司已在各自市场区域建立起了45个核心利润区，其对整体业务的利润贡献率超过80%。通过夯实核心利润区、提高市场话语权从而增加企业竞争力，这是中国建材重组整合成功的一大法宝。

八、 市场竞合——促进市场健康化

竞合理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者的一种动态合作竞争关系，*终实现共赢局面。

在进入水泥行业之初，中国建材清醒地看到，我国水泥行业过去多年局限于单一企业的发展，过于注重企业之间的竞争，而忽略了整个行业的系统性问题，其后果是企业间恶性竞争成为行业的主流，水泥价格长期偏低，行业价值多年得不到应有的体现。中国建材认识到，水泥行业是一个大系统，单一企业只是这个系统中的组成部分，只有系统健康了，每个个体才能健康发展，系统不健康，单个企业很难健康发展。所以要着眼于系统健康化，实现整个系统的协调发展。

中国建材的理念是，要实现水泥行业的可持续发展，水泥企业必须转变观念，从恶性竞争变为市场竞合，大家共同培育和维护健康的市场。多年来，中国建材一直秉承“行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益之中”的思想，充分发挥大企业的引领和导向作用，成为维护行业秩序和系统健康的中坚力量。

在区域市场层面，中国建材与行业伙伴广泛沟通、通力合作、共同维护区域市场。各级负责人全力以赴跑市场、跑客户、跑竞争对手，**区域内企业自律限产、理性竞争。在更高的战略层面，中国建材携手行业内其他大企业，共同构筑你中有我、我中有你、提升行业利益的新格局。2012年底，中国建材相继与海螺水泥、台泥水泥签订全方位战略合作协议。2013年，中国建材又入股海创、同力水泥，将合作更为深入化、实质化。当企业间交叉持股、不分彼此之时，一荣俱荣、合作共赢的良好局面已现美丽的曙光。

在过去八年的实践中，中国建材以全新的成长模式实现了企业的快速发展，并在推进大规模联合重组的同时，创造性地实施了一套行之有效的管理整合方法，不仅为企业从做大做强向做强做优转变奠定了坚实基础，而且引领了行业发展理念和发展方式的变革。随着“中速经济”的到来，中国建材面临着经济转型、行业形势和企业内部转型的多重压力，在这样的形势下，“八大工法”的提出对中国建材进行深度管理整合将起到至关重要的作用。

投稿作者：孤芳不自赏46