信誉楼的创业根基

河北省黄骅市，一个普通的港口城市，城区面积22平方公里，城区常住人口18万。市区大型商场颇多，营业面积5,000平方米以上的就有六七家，在县级市，这是**罕见的。就在这样的业态之下，信誉楼商厦，不为商品促销，也不向顾客打折，却天天客流如潮。逛店顾客，不仅有黄骅市当地居民，更有来自天津南郊、沧州市或者其他周边地区的居民。更重要的是，信誉楼走到哪儿*到哪儿，不仅能迅速聚集人气，更能快速提升所处商圈的繁华度，拿黄骅信誉楼商厦所处的康宁街来说，在信誉楼商厦启用前，这本是一条非常偏僻的小街道，自信誉选址此处后，渐渐成为黄骅市*繁华的商业区，康宁街也因此更名为信誉楼大街，附近地价、房租飚升为全市*高的。

“不管是品牌、人才和经营模式，还是运行机制、体制和战略，信誉楼都有自己*到的做法，不管遇到什么难题，信誉楼都能很快找到解决办法。个中诀窍，我从不对任何人隐瞒……”信誉楼集团创始人张洪瑞说道。

张洪瑞，1946年生人。原本是黄骅市楼西村二队的生产队长。1984年，实行农村联产承包责任制后，生产队解体，张洪瑞便带着原生产队几名队员，进城筹建商场。

1985年，张洪瑞筹资17万，建起营业面积仅280平方米的综合商业楼。他为其起字号“信誉楼”，“这一定名，就把调子定下了，”张洪瑞说，“以信誉为本!”

“以信誉为本”，作为信誉楼创业的根基，为信誉楼设立了企业的行为边界，决定了企业可以挣什么样的*,不可以挣什么样的*,以及用什么方法挣*。“社会上的习惯是，能*的*就*，我们反其道而行之，有损信誉的*坚决不挣。”这在某种程度上确实会束缚企业的发展，然而，也正是因为束缚的存在，倒逼着张洪瑞及信誉楼集团，在正确的轨道上,不断提高正确的经营能力。从而使得当初那个仅30名员工，6个柜组，资金、人才、经验、管理尽皆缺乏的信誉楼，成为了如今拥有一万七千名员工，13家分店、3家加盟店，营业面积20多万平方米的信誉楼集团。

诚实信用，视客为友　　1985年1月1日，信誉楼商厦开张纳客，与业界“货物出门，概不退换”的习惯相反，信誉楼一开业，就公推“五试一退”制度：“自行车试骑三天;洗衣机试用七天;电视机允许试看半个月;收音机、录音机试听五天;各种日用化妆品可以当面试用;凡信誉楼经营的商品，属于质量问题，都可凭发货票据退换……”为了消除诸如顾客未开发票造成的退货障碍，1986年信誉楼集团开出****张信誉卡，类似今天的质量保证卡。

质量欺瞒之外，尚存价格欺瞒，其时正处计划经济体系下统一定价和个体经营自由论价交叉并行时期。在反复试验之后，1992年信誉楼统一实行不二价格制度，并公开打出广告：“到我楼看价，到他处花*!”面对一些心怀忐忑的员工，张洪瑞分析道：“顾客中不懂商品不善论价者超过20%，有这20%客流就可以保底。而实际上相应顾客将远远超过20%。还担心什么?只要货真价实，诚心诚意为顾客服务，尽管放心好了!”

1993年，有两名忠实顾客向张洪瑞反映，在信誉楼所购西服并不比市场上的便宜。面对这一毁损信誉的意外事件，张洪瑞迅速查证，在得知是他的两位得力主管超出信誉楼集团的加价率加价时，张洪瑞不仅生气而且伤心。随即责令调低价格，并力排众议在当地电视台播出致歉广告，请购买西服的顾客到信誉楼集团领取退款。

1995年，类似操作又出现在某些农机配件销售中。涉事柜组主任向商品部经理解释：“在整个黄骅市场上，我们的价格*低。许多顾客哪怕多跑几十里路也要到我们这里买。我们*的这点*，有什么不合理的呢?”商品部经理也认同。然而，张洪瑞却不这么看：“社会缺的不是技巧，而是信誉。所以，在信誉楼，诚信是*大的技巧。”为此，张洪瑞下达了信誉楼集团历史上唯一的一道“总经理令”，要求柜组主任自行清查，如若不改，就地免职。

经过了这两件事，张洪瑞索性制订管控措施，将商品定价事宜一律交由财务管理室决定。　　“五试一退”制度在1986年演变为“三保”制度。“顾客来退换货，一是向我们反馈商品质量问题;二是给我们改正错误的机会，让我们通过退换货挽回影响。”基于这一认识，1994年，张洪瑞进一步规范了退换货接待流程：导购员接过退换商品，向顾客诚恳道歉;询问原因;妥善处理。第一和第二流程没有走完，则第三流程不能启动。买货和退换货顾客并存，则导购员应优先接待退换货顾客。

1996年，信誉楼集团设立退换货接待处作为退换货*后的裁决机关，聘有协调能力又有涵养的退休老干部做专职接待员。信誉楼集团将退换货决定权下放甚至委诸导购员，并明确应从顾客利益出发谋求解决之道。若顾客的要求超出信誉卡承诺，则将顾客带至退换货接待处处理。在退换货接待处，个案不受固定处理模式限制，可酌情处理，哪怕有可能是顾客人为造成商品损坏，或者超过三保期限的商品，都可以退。

以诚待人，以誉取信让信誉楼自创业之日起十年内，即在黄骅市站稳了脚跟，受到了顾客的推崇。“在社会上大部分企业不讲诚信的时候，诚信是一种稀有资源，谁拥有了它，谁就拥有了打开财富之门的‘金钥匙’。”张洪瑞一再强调。

曾有位顾客在信誉楼商厦购买40W灯管一根，离开时不小心碰到了暖气横管上，灯管只剩了半截。顾客自认倒霉，拿着半截灯管正准备离开。导购员见状叫住顾客，并提出要为顾客补一根灯管，顾客不解：“这是我自己打破的，哪能让你们赔呢。”导购员回答：“灯管是在我们这里坏的，哪能让您花了*却什么也拿不走呢!”这一偶然之举*终变成了信誉楼的明文规定，凡在导购员视线之内，顾客自己损坏刚购买的玻璃制品等商品的，应将顾客请回，并补上一份。

“我们一直要求，站在顾客的立场看问题，为顾客利益着想，怎样才能做到这一点呢?我们应该像接待朋友一样接待顾客”，张洪瑞说，“‘讲诚信，买卖不欺’还不够，还必须视顾客为朋友，与顾客一条心，只有维护顾客的利益，企业才能长久发展。” 这就是信誉楼集团视客为友营销法。

1997年，张洪瑞将视客为友营销法，上升到“我们不是卖什么的，而是帮顾客买什么的”。在身份上，把“售货员”转变为“导购员”;在利害关系上，“以利润为中心”转变为“以服务为中心”;在职责上，变“买卖两样心”为“买卖一条心”，变“卖货收*”为“当好参谋”。

为践行上述价值，导购员、柜组主任、商品部经理或者楼层经理等的个人收入，皆不与销售额挂钩，甚至不统计各自的销售额。曾有位经理，经数度强调之后，仍然坚持以销售额定下属的工资。张洪瑞直接在经理会议上批评：“过分依赖销售额评价员工是一个经理无能的表现。如果销售额高了就是好员工，销售额低了就不是好员工，这样评价员工的经理谁不会当?这样的经理简直把员工往欺骗顾客的道上推。”

2001年，为适应消费趋势变化，时任经理的罗茂莲，将视客为友的营销法进一步提升到“我们不是卖什么的……是为顾客提供解决问题方案的”。

顾客到图书柜组购买儿童书籍时，常常是先告知导购员孩子多大，然后询问应该购买什么书籍。这是顾客以间接的方式表达需求。因执行多年的*生子女政策，相较于此前，这种需求更为强烈深刻。

为此，罗茂莲建议图书柜组，借助经验或者借助咨询，制定相应的儿童读书方案。要求导购员必须做好功课，了解相应专业知识或者信息，在获知顾客个性化需求后，为顾客提供解决问题的备选方案，以满足其需求。这就是为顾客提供解决问题方案的三步法。

经营模式：自营

信誉楼集团，从一开始就实行进销一体的模式，即统一经营、统一管理、进销一体化的完全自营模式。曾试过当年流行的柜台租赁经营，因无法与理念协调而废弃并转回自营。

以柜组为经营主体

信誉楼以各个柜组为经营主体，柜组主任对本柜组商品具有绝对的自主权：选择谁为供应商、采购何种商品、如何陈列、存货如何处理……皆由柜组主任说了算。商品部经理，是柜组主任的教练，可以培训柜组主任如何采购，但不可直接决定采购事宜。张洪瑞认为，零售企业第一要素，是符合客户需求的商品，柜组主任掌握市场信息，也可获知顾客需求，足能引进适销对路的商品。为避免柜组之间的恶性竞争，柜组主任业绩不与销售额挂钩，但与商品丰富程度、库存合理度和顾客满意程度关联。

每一柜组设若干导购员。现有商品不能满足顾客需要，导购员可做记录，等商品购进再通知顾客;顾客欲购商品超出其功能要求，导购员向顾客另行推荐。曾有位顾客，因家里的上水总成老是滴水，欲购一套新的。导购员凭经验估计，可能是上水总成水龙头坏了。为此导购员建议顾客，可以先买一只水龙头回家试试，不行再买一套不迟。第二天，顾客专程到店内向导购员致谢：“谢谢你，帮我节省了上百块*。”

信誉楼集团倡导，柜组一律不得坐等送货。因为送上门的货大都是代销货，此外，坐等送货会导致柜组主任错失考察市场的机会。张洪瑞认为，只有多考察，才能及时把握市场行情，购进适销对路的商品。某商品部经理曾一度考虑削减辖下柜组主任市场考察费用，张洪瑞理性阻止：“柜组主任掌握市场的水平，决定着我们的商品结构的水平……该花就花，能省则省。”

由于柜组主任在采购方面具有极大的自主权，为杜绝柜组主任串通供应商之类的腐败，早在上世纪九十年代，信誉楼集团就成立了督查办。由熟悉进货流程与市场情况和擅长谈判的商品部经理担任督查办经理，具有丰富进货经验的柜组主任充任督查人员。这样一来，既可以保证商品进价合理，进而保证商品零售价格具有竞争力;又可以保证柜组主任廉洁，进而保护干部保护人才。相应的人员，可以定期或者不定期轮换或者返回原岗位。

在信誉楼集团，员工收入不与业绩挂钩，督查办是唯一一个例外。信誉楼集团以案件提成方式激发督查办员工工作积极性，查的违规案件越多，经济收入就越高。

善待供货商　　1996年，信誉楼集团将经营宗旨确立为：“信誉楼……以信誉为本，切实维护……供应商的利益。信誉楼人坚信：一心想挣*的路越走越窄，只有诚心诚意为……供应商着想，财源才会滚滚而来。”为此，信誉楼集团统一印制的员工名片背面印着：“我利客无利，则客不存;我利大客利小，则客不久;客我利相当，则客可久存，我可久利。”

信誉楼集团，决不从事代销经营;决不拖欠供应商货款;也不谋求以*低价进货。凡属自己承担的损失，决不转嫁给供应商，因节假日备货量过大导致压货，节后决不调回供应商;因存放或者保管不当造成商品缺损，不让供应商承担损失。这些举动赢得了供应商认可和支持。

在某个七分裤销售旺季，服装部一位柜组主任将缺货型号等报给供应商，供应商回复说，尚需四五天才能发货，但柜组现有商品根本支持不了四五天。供应商了解到是信誉楼集团的柜组主任订货后，立刻回应再想想办法。不一会儿，供应商回电话，货已配齐并发出。该供应商将原本要发给其他客户的一批货品调拨给信誉楼集团。原因很简单：“其他供应商拿货不给*，是代销，而你们每次都即时结算，让我的资金得到快速周转，我愿意把货发给你们，价格也比别人低。”

教学形组织　　信誉楼集团属服务行业，人力资源对服务行业而言至关重要。顾客的需求通过服务人员传递到公司，公司的理念需要籍由服务人员向顾客传递。信誉楼集团创业初衷就是：“让员工体现自身价值，享有成功人生。”

选拔

信誉楼集团信奉的用人原则是，以文化亲和力定取舍。信誉楼岗前培训的重要内容之一，就是企业文化，不接受者，可以放弃信誉楼集团，信誉楼集团也放弃这样的候选人。

信誉楼集团不使用空降兵，干部都是从基层逐级提拔，任何一级晋升，都经师父对徒弟手把手式的培训，自然也得经其上司和人力资源部门的考核，主要考核其理解和践行企业文化之程度，只有考核过关者，方能晋升。现任高层管理人员如总裁罗茂莲、董事长穆建霞都是从导购员开始职业生涯的。信誉楼集团，依赖企业文化塑造出来的“信徒”，决不依赖仅在业务上能开疆拓土的“封疆大吏”。

法国拿破仑名言云：“不想当将军的士兵，不是好士兵。”信誉楼集团，并不认同这一观点，“同一追求岂可适用所有人?每个人皆适合当‘将军’?” 有专长并适合做管理工作的，可以走向管理，从导购员，转任记账员再到柜组主任;对喜欢服务工作但不具备业务管理能力的优秀导购员，信誉楼设有五星级优秀导购员一职，其待遇可以比肩柜组主任;柜组主任出奇优秀，不必非得做商品经理，可成经理级柜组主任，即做主任的工作，但享受经理的待遇。

培训

自创业伊始，信誉楼集团就注重培训，通过有效培训，提高员工有关商品的专业知识，让员工了解顾客心理和接待礼仪。没教师则外聘，没教材则自编，没案例则自写。1994年信誉楼集团稍有起色之时，即投资百万元建立业校。自此之后，在新商厦选址时，如若员工宿舍和培训中心中任何一者未入规划面积的，哪怕待选场地再好，信誉楼集团选择放弃。

早年的培训，辅以激励并略带强制。1995年总共200余人的员工队伍中，有20名有条件参加培训但未参加，都被劝退了。张洪瑞解释说：“我宁愿现在因强制学习被某些人骂，也不愿意以后有人因在信誉楼没有增长才干而埋怨我。”

1999年年底读完《第五项修炼》一书，张洪瑞毅然决定，将信誉楼集团建成教学型组织：“管理即培训，管理即服务，没有爱心，莫做管理。”他尤其强调，上司对下属肩负培训责任。早期会议室迎门墙上皆挂条幅：“不能有效培训下属的，请……”经理们都知道其中省略号的含义，也明白培训责任的轻重。

信誉楼集团指明：“部下的素质低不是你的责任，但提高部下的素质是你的责任。”主管属下员工能力增长与否或者增长快慢，为评价主管成绩的主要事实依据。张洪瑞曾言：“把权力放下去，将责任留下来。”鼓励下属尝试，允许下属试错;向下属提供锻炼的机会，帮下属获得业务提升的经验和成就感。张洪瑞也是这么执行的。现任信誉楼集团董事长的穆建霞称：“张洪瑞先生培养人，充分放手放权。他经常说，那些你能做下属也能做，而你做可能做得更好的事，*好你不做，让下属做，把成就感给下属，把成长机会给下属。”

不光是主管，人人皆在工作中培养各自的接班人。比如，记账员培训见习记账员，老员工培训新员工，师傅培训实习生……

轻松工作，幸福生活

1999年，张洪瑞再次强调了“让员工体现自身价值，享有成功人生”这一创业初衷，提出 “员工第一”是落实“顾客至上”的根本保证，如若员工不愉快，怎能善待顾客?基于这一认识，信誉团制定了一系列措施，来保证员工能轻松工作，幸福生活。

信誉楼奉行导购员收入不与销售额挂钩，一方面，员工个人利益不至于与顾客利益相冲突;另一方面，减少导购工作中的压力。严格限制员工加班，除特殊情况外，不得超过晚十点。有一次，在某楼层卫生大清理时，某个柜组加班到次日凌晨五点，事后，该柜组主任立即被解除职务。

每年大年二十九到正月初五，所有商厦悉数停止营业，信誉楼集团所有员工都放假休息。为了纯洁公司内部的人际关系，减轻员工的经济、精神负担，自上世纪九十年代初，信誉楼集团就明文规定，禁止员工之间请客送礼。信誉楼集团净化人际关系，却未割断员工与企业之间的关爱之情。每逢员工遇红白喜事，信誉楼集团必以全体员工名义统一送上一份礼金和礼品;员工结婚需要送嫁的，工会安排员工帮忙;外地员工远离家长结婚者，信誉楼集团工会可以包办⋯⋯

张洪瑞一直坚信，工作的目的是为了更好的生活，但生活绝不仅仅是工作。如若工作不愉快，生活质量岂能获得质的提升?

以信誉为本，是张洪瑞创业之初为企业定下的调子，这是一个好的起步，但只是第一步。成就信誉楼集团的，并不是这一理念本身，而是根植于企业成长的整个过程、企业经营管理的各个层面，作为根基存在的理念。

投稿作者：孤芳不自赏46