合伙创业**的原因分析创业伙伴**的原因可从多个角度切入。性格特征，知识结构，个人经历，人脉资源，技术**，资金投入，等等不一而足，各有各的意义。本文特别从创业伙伴间的股权结构入手，分享公司初创时股权设计经常遇到的困惑和理解误区，以及没有充分沟通彼此对股权结构的理解和认同时可能留下的陷阱。这些也是造成后来伙伴分手的普遍原因。**，创业团队的身份认同。具体说，要分清楚公司中的三种身份，股东，高管，员工。一般而言，几个志趣相投，有共同或相似创业愿望，知识结构类似或互补的人，有可能经过几个头脑风暴后就开始着手成立公司了。这时，需要特别达成共识的是，谁应该进入股东层面，谁应该是高管，谁应该是一般（初期往往是核心）员工，或者，谁应该是集两种或三种身份于一身。因为*初的参与者可以投入创业团队的东西不尽相同，有资金，**，核心技术，专业知识，设备，场地，人脉，甚至苦力，等等，要明确哪些可以算作股东层面的投入，作价几何，如何细化相应的权利和义务，就是对专业律师、会计师、咨询顾问也不是一件手到擒来的事儿，更何况是非专业的创业团队。创业的理想，争分夺秒的**，相见恨晚的遗憾，没经过充分酝酿和沟通就决定了股权结构，模糊了三种身份的差异，往往注定了伙伴间以宽容大度开始，以斤斤计较分手的结局。所以，合作伙伴之间要清晰每个人在公司中的身份及相应的职责，股东身份就是在决策层面，高管就是管理层面，而员工仅在执行层面。当一个人身兼多职的时候，要分清楚此情此景下的身份、任务、和对象。日常运作中，以股东身份支配员工，员工（哪怕是创业元老）以“没有功劳也有苦劳”为由找**抱怨股权太少，都是造成对立和不满的常见错误。第二，股权的集中和分散。www.795.com.cn除了一个人投入全部资金，高薪雇用其它团队成员的情况，创业团队一般都需要决定股权的比例。无论以何种方式投入，**一个主要创始人相对控股，其他人加起来有否决权是比较合理的结构。我个人比较忌讳创始人之间的股权均等，这种老好人似的处理方式容易造成决策过程失控，或争权夺利，或无人担当。创业，尤其是创业初期，如同穷人闹革命，团队需要一个**似的大哥，可以凝聚大家的力量，快速前进。待公司成长到一定规模，股权可以随着新投资人的进入和创业团队之间的重新分配，逐步分散，职业经理人的作用也日益重要，这时主要的创始股东就要学会和适应决策过程的**化和分散化。个人经验，一个公司把营业收入做到几千万至亿元上下时大概就到了这个阶段，需要考虑引入**的职业经理人，设计相应的股权激励机制。也许主要创始人可以琢磨把自己的CEO头衔交给谁，如何摆顺创业伙伴间可能生出的瑜亮情结，安心做好自己的董事长这样的问题了。第三，给团队留出调整股权比例的机会。这有些类似风险投资机构和企业家之间的对赌协议。因为在公司设立之初，伙伴之间未
投稿作者：孤芳不自赏46
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