企业孕育期企业组建初期需要规避的三个陷阱：和谁合伙、是否送干股，以及股份比例分配。20年前我就认为“一个人包打**的时代已经过去”，创业必须找一些合伙人，组建一个团队。**个陷阱：和谁合伙？和谁合伙很重要。我非常认同柳传志的观点：每个企业都有三个圈子：股东圈、员工圈、朋友圈。*重要的是不能把这三个圈子搞混，有些人是企业的朋友，但他只有在你企业之外，在他现有的位置上才能给你企业提供帮助，不要让他成为企业的员工，因为一旦他离开他的位置他对企业的帮助能力将同时失去。创业者*容易犯的错误就是把朋友圈变成股东圈，让朋友辞职，加入你的公司，成为股东或是员工。*后发现，他原来在朋友圈中能够起到的作用起不了。第二个陷阱：干股。很多企业创始人都有一个倾向，让团队分享企业股份，给他们送干股。但送干股会产生一个问题，由于双方的地位不对等，接受股份的人会觉得矮你一头，而你也会有一种施舍的感觉，*后导致董事会不是圆桌会议，而是老大带着学徒、**。如果以这样的心态讨论问题、决策问题，就没法形成一个有效的表决机制，*终也会影响企业的发展。第三个陷阱：股份比例。如何设计股份比例有二个原则要把握：一是大股东和小股东之间股份差距不要太大；二是企业一定要有一个大股东。我经历的恒基伟业股东结构中，七个创始人，大股东的股份比其他六个人加起来还多很多，股权过于集中就使得大股东的意志高于董事会的决策。所以，我的建议是股东间股份差距不要太大，但同时又必须要有一个大股东，尤其对于创业期的企业，需要**主义，需要创始人敏锐的判断力和非常坚定的决心和狂热。不然就没有一个股东会把企业当成是自己的事业，当成自己的命根子来做。企业建立期这个时期有两个陷阱需要特别留意：选择做什么、做成什么样。人的习惯是会做什么就做什么，比如说会做烧饼，创业就选择卖烧饼，但不应该这么选，而应该根据市场、用户的需求来选。也许你非常擅长做某事，但没有人需要，或者只有极个别人有需求，那我建议你就不要做。如果你的长项跟市场匹配，你可以做长项；如果不匹配，就要跟着市场、跟着用户的需求去做。很多技术型企业都希望把产品的功能做到**、全面，但想要打开市场，抓好一个点就够了。像当年的商务通，就是依靠“查电话只点一下”这个突出功能。1999年时，手机里存储的电话号码只有50个，不能满足商务人士的需求，商务通就是抓住了这一点，把记电话做到了**，成功赢得了市场。所以说企业在研发和产品服务时，尤其是初期不用求大求全。求大求全通常意味着成本增加，核心功能被削弱，与其这样，不如抓住用户*核心的需求，把它解决好。过于关注自己的产品和技术的完善度，*后耽误的是产品上市的时间。**代商务通的大卖，让我们对之后的产品有了更多的期望，在研发新一代手机的时候
投稿作者：孤芳不自赏46
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