很多人都有过类似的感受：**的要求总是在变化，自己无论怎么做，都得不到**的认可，时间长了，自己觉得很累，工作积极性也会大打折扣。为什么会这样呢？怎样做，才能得到**更多的支撑，而不是变来变去的要求呢？先来看看一个小故事吧。小杨出任车间主任一年半了，在这一年半的时间里，他增加了许多的白发，人也瘦了很多。交流中他告诉我，这一年半“简直如恶梦一般”：**会经常地提出更高的要求，而且这些要求似乎总在变，使得自己总是抓不到头绪，不管自己怎样努力，似乎总和**的要求有着比较大的距离。刚刚上任的时候，小杨认为工作很容易，所以他没有和车间里的老同志、老技术员搞好关系，这个时候**要求他的是，你要多跟他们接触，多听听他们的意见……当小杨和老技术员、老工人搞好关系之后，**又提出了新的要求：“按时交货的比例必须提高在百分之80以上”。于是小杨就忙不迭的去和老技术、老工人商议怎么样**交货，增加人手，调试设备，当按时交货的比例刚刚上升到87%左右的时候，**又责骂了小杨……你看看你的成本直线上升，你再看看你的品质，次品率的比例也在上升……。这样的循环让小杨无所适从，他不知道怎么做才能让**满意。更让小杨感到挫折的是：一次的会议中，针对某款产品控制不住次品率的时候，**的一连串发问：次品率都发生在哪些班组里？每一个操作者的合格率是多少？白班、夜班，哪个班次的合格率高？28岁以上的操作者平均的差错率，比总体差错率低多少…。小杨真的要崩溃了，他感到很无助：无论他怎样努力，似乎总也不能完整任务，似乎也总不能让**表示出对自己业绩的满意……。其实我们工作中也常常会有这样的感受，似乎在**不断的要求中“找不着北”。那么我们试图跳出这个恶性循环的圈子来找一找问题的本质吧。1，小杨作为车间主任，其主要的职能是：他必须对成本、品质、交货期负全责。2，因为他要承担责任，所以他就必须了解工艺、设备、原材料、他就必须去做针对操作、针对技术、针对产品、针对设备的一系列的基础统计，并要定期的完成汇总3，而完成这些目的，只靠一个人的能力是有限的，所以他就必须培养自己的骨干，就必须让老员工贡献出自己的经验和才智，以快速复制和放大工作成果而不是被简单重复出现的问题牵着走，从而使解决问题的措施更加具有针对性。4，处在任何的岗位中，如果不能全面系统的认识自己的工作，有针对性的解决一系列的问题，那么他就会感觉到，**的要求总在变；他就感觉到不论自己怎样努力，似乎**总没有表示满意的那一刻想要得到**的认可，就必须学会在系统中看待问题。当**提出某项要求的时候，要联系起自己的职能，曾经的要求，把新要求当做对以往要求的补充，看做是**对自己的提醒和启发。而不是**说一就去做一，而忽视了其他。工作中难免会出现问题。我们通常的做法是找到有经验的人给方法和建议，然后就照做。这样就给了自己逃避的借口。因为只要别人给了一个建议，自己就去做，如果不成功，反倒会责怪别人没有给自己更有效的方法，忽视了自己在具体问题中该承担的责任和该思考的问题。当**给自己一系列的要求的时候，不妨做一些记录，定期的去分析，**是在什么情况下针对什么对自己提出的要求，也就能从中分析出**对自己的期望是什么。从而自己给自己提出更高的要求。相信越来越多的人会看到全貌，既能看到自己自己的价值，又能解读出**要求背后的思考和关注。
投稿作者：孤芳不自赏46
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