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一家公司刚创立时，是不折不扣的“游击队”，团队小没有包袱，执行效率很高。等到公司成长到三四百人的规模时，就要从“游击队”进入到“**军”阶段。但是“**军”同样会有管理瓶颈，人员规模很快就会达到一个新高度。而对互联网公司而言，更突出的还有多业务线的问题，此时就需要进入管理变革的下一个阶段，从**军到野战军。
*近有人问过我一个问题：你一直说创业要专注，为什么UC在浏览器之后又做了游戏，这不是自相矛盾吗?
事实上，“专注”在企业战略这个层面上也需要保持动态——必须从过去在“点”上的专注，过渡到“线”上的专注，未来甚至还要进化到“面”上的专注。一家企业要前进，业务线上的扩张是不可避免的，专注绝不是体现在这里，而应该是在各条*立的业务线上做减法——只解决一个问题，因此专注和多业务并不矛盾。
公司到“**军”阶段都已拥有了多条业务线，而每种业务又都有各自不同的特性和成长周期，如果还用一套管理和思维方式去运营，肯定不合适。
到这个阶段，公司就应该进入新一轮的管理变革，从“**军”向“野战军”转变。这一过程，核心的理念又分为“拆”和“组”两个方面：**，分拆业务线，每一条业务线都得有完整的团队和能力集合;第二，每条业务线组建各自的**或总经理团队，在遵守*高管理层大战略方向的前提下，根据自身的特性*立运作。
这一点类似于解放战争中的军队管理机制：****统一掌控大的战略，调配资源，但在不同的战区则会设立*立的**指挥部，各自灵活制订战术。
映射到企业层面，**指挥部就是业务中心或子公司，****就是公司的*高管理层。****为了组织的自身壮大，会将战略范围不断外扩，但对各个战区的军队来说，仍然需要专注，要守护好各自的战略目标。这才是“野战军”管理思维的精髓。
在这个节点上的管理，互联网企业应该向其他领域的优秀企业学习，例如联想。柳传志当年成立了联想控股作为总指挥部，旗下拆出了联想集团、神州数码、君联资本、弘毅投资、融科智地等子公司*立发展。
我认为这是一种很合理的管理方式。2014年，UC团队规模已经超过了2000人，为了实现向野战军的转型，我们也设立了浏览器、九游、PP助手等多个*立的业务中心，希望经过这一轮变革之后，这些业务都能摆脱束缚、加速前进。
传统行业更迷信大集团作战，所以到了**军阶段后，很多公司选择了多元化，走向了“集团军”模式。在我看来，“集团军”和“野战军”虽然形式上差不多，但重心完全不同，前者追求的是大体量的势能，后者希望的是保留小团队的灵动，而瞬息万变的互联网行业，后者无疑才是更好的选择。
投稿作者：孤芳不自赏46
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