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可以说这是张荣耀**次正式接受媒体采访，2008年那场闹剧般的“兄弟分家”让他一时对媒体有些排斥。就这样，已经拥有600家洗衣连锁店铺、曾经是北京**会服务提供商的荣昌洗衣在互联网上几无踪迹。
他是一个低调且不善言辞的人，但逻辑很缜密。他的困惑来自于如何把“买卖”和“创业”区分开，他本可以沿用原来的家族式管理，“大家吃喝**，也不会有后来的争执，这也不错吧?”
但他认为这个市场被低估了，美国、日本和欧洲的洗衣行业早已有了数家上市公司。而在国内，洗衣还是个集中度极低的行业，即使是荣昌这样的行业**也只有个位数的市场份额。他希望荣昌是一份专注于主营业务，有可持续性发展空间的“业”，同时他也很清楚，改变原有的经营模式对他意味着什么。
于是，他用了十年的时间把荣昌从一个家族式企业转变成一个现代化的股份制企业。其中的坎坷说不尽，而*让他欣慰的是，“十年前，如果我离开荣昌，这个企业也许就完了，而十年后，同样的情况发生，我相信荣昌依然会活得很好。”
瓶颈
和众多上世纪80年代末“淘金潮”的大学毕业生一样，留校任教的张荣耀极度“鄙视”自己的工作，他认为自己应该去外面闯荡。因为大学学的是化工材料，对皮革漂染有很深的研究，所以一开始，小作坊式的荣昌洗衣主要业务就是漂染皮衣，这一干就是好几年。
1996年，荣昌洗衣引进了意大利品牌伊尔萨，实施双品牌战略。1999年，张荣耀开始尝试所谓的“特许加盟”，荣昌洗衣进入了**个快速扩张期。
起初，这种模式收效甚好，只是通过给加盟店销售洗衣设备，就已经可以轻松养活一家百人规模的公司。但到了2001年，“特许加盟”开始出现问题。
其一，当时所有的加盟店都有一整套洗衣设备，这并不是一个好的现象。当时的市场规模还不足以凸显这种模式的弊端，但假如一个城市拥有了5万家洗衣店，那么这 5万台洗衣设备的生产力将被极大浪费。到时候，重复投资、污染等问题会很严重。而且，这种模式还极大地抬高了开店门槛。
其二，店长可以说是一家洗衣店的灵魂，从接待消费者，到洗染熨烫，他需要掌握一整套技术流程。一个**店长的培养期长达几个月，这对于快速扩张的连锁企业来说，有**的时间成本和运营成本。是不是每个店都需要一个能提供一条龙服务的店长?
其三，店铺资源越来越稀缺。且不论房租的涨幅，实体店的核心竞争力就是“地域垄断”，而洗衣连锁这种基于社区服务的商业模式更需要在选址上慎之又慎。但实际上，拥有380V三相电路、对环境噪音不敏感、拥有庞大人流量，且性价比高的店址越来越难找。
其四，因为外地务工人员比较便宜，而且还愿意干粗活累活，所以，洗衣行业以前多是靠雇佣外地劳动力降低成本。但过了2000年，外地劳动力的价格直线上升，这让张荣耀很被动，员工素质、效率和忠诚度大打折扣。在一个服务性行业里，雇员的成色将起到决定性的作用。
之前粗放式的发展使得荣昌洗衣很快遇到发展瓶颈。张荣耀忽然发现，这家本该标准化程度**的洗衣连锁企业，甚至没有一套完整的工作流程。兄弟几个谁都说了算，碰到问题都是“拍脑袋决定”，“这不具备任何一点伟大公司的潜质，荣昌洗衣这样下去肯定不行。”
带着很多困惑，2002年，张荣耀来到了中欧**工商学院读EMBA。在这里，他真正接触到了现代化的管理方式，这甚至**了他原来所有的商业逻辑。他**次明白了“买卖”和“创业”的区别，也开始渐悟荣昌洗衣未来正确的发展路径。
投稿作者：孤芳不自赏46
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