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在每个80后90后的童年回忆里，娃哈哈饮料都是不可或缺的，用现在的话来说，当时娃哈哈的广告简直是“病毒式”传播，深深地扎根在人们的脑海里。正是凭借着一份*特的营销模式，娃哈哈集团的董事长宗庆后在今年第三次登顶福布斯中国**榜，个人**达700多亿美元。
如今的孩子毕竟与我们的童年有区别，现下问题奶粉横行，想让孩子喝上安全的健康饮料几乎成了一个梦想。但是娃哈哈为什么依然能够*霸市场呢?我们来看看宗庆后的经营哲学吧。
务实
固执的宗庆后坚信使自己成功的那一套经验和规则，而对于主流企业理论不屑一顾。曾有人问：“娃哈哈制定了什么战略?”宗庆后说：“娃哈哈没有战略，我不会去考虑***之后的事情，只考虑明天的事情。”
宗庆后每年三分之二的时间在市场一线跑。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后12天跑遍大半个中国。宗庆后至今不参加包括高尔夫在内的任何体育休闲活动。
在宗庆后看来，“没有效益的品牌便没有任何价值”。**是企业家的天职，所有的品牌打造及营销设计都是建立在“**是可见的”这一前提下的。因此，**使用了“实证广告”，广告语没有文化品位和艺术性，但对受众有煽动性，能直接拉升销售业绩。
营销网络
创立*特的联销体销售模式，将3000多个一级经销商、3万-4万个二级经销商和娃哈哈绑定在一起。这一极度的“封闭式销售”架构，使得其经销网络保持了非常稳定的价格体系。再加上宗庆后在成本和分销体系上的严格控制，**经销商都有**，因此维系了忠诚的经销商队伍。
每年数十亿元的饮料促销与配送都由一个市场中心来完成，这也是一种**集中的市场管理动作模式。万一环节脱钩，很可能会导致**。对待经销商的管理也比较严格，一是始终采取**金制度，坚持先款后货的原则;二是要求经销商专心一意做娃哈哈，不得做别的同类品牌;三是对窜货砸价等违规者的处罚决不手软。
多元化
2003年底，宗庆后说。“要保持娃哈哈的龙头地位，必须现在就认真去做一些多元化的事情。”早在2002年5月，娃哈哈迈出了多元化的第一步：童装。原预计年销售额很快能达10亿，并能借势进入休闲装、男装和女装领域，但到2003年，童装公司产值仅1.73亿，利润2000万。
宗庆后眼中，娃哈哈真正的多元化项目，是日化。这是大众消费品领域利润最为丰厚的一块蛋糕。娃哈哈计划推出“洗发露、沐浴液和护肤霜等”产品。宗庆后对日化的关注，已有两三年。他说，日化领域尽管竞争激烈，但“国外的大牌公司可能也达到顶峰了”，“该是国内的企业进行反攻的时候了”。
在宗庆后眼中，一个即将成熟的市场，比一个亟待培育的市场更有进入的价值;而最好的跟进方式，是改变过去的游戏规则。也许正是这一份改变自我的执着，才成就了宗庆后今天的**吧。
投稿作者：孤芳不自赏46
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