海底捞成长模式解析

2011.07.22 来源: 互联网大字

无疑，海底捞已成为一种现象。海底捞，1994年还只是四川简阳的一家简易麻辣烫，如今，海底捞已在全国6个省、市开了30多家连锁店。大学商学院把海底捞作为案例来研究，由管理商学院的学生担当“卧底实习”，竞争对手群起顶礼取经，连一向傲慢的外资餐饮企业也加入到参观学习的队伍。

如果说制度流程是一个企业的法律，那么企业文化则是一个企业的道德，它能起到凝聚人心的作用。**的企业无不是因为其创始人提炼出具有普世价值的企业文化，并始终遵循这些核心价值观。在不断发展的过程中保持其核心价值观不变，正是世界500强企业成功的深层原因。

很多企业把尊重人才、以人为本的口号喊得震天响，背后却是**的一言堂，只有罚文化、没有奖文化的僵硬制度，很多劳动密集型企业更是如此。员工流动率高，这样**就不敢对员工长期投入和培训，员工则频繁地换工作，不能专注在某个领域积累成长。这种现象势必造成一种恶性循环，加大了企业、员工的社会成本，于**、员工都不利。

海底捞创始人张勇认为，人是海底捞的生意基石。在海底捞的内刊上，印有两行让人印象深刻的字：“倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。”海底捞的3大公司目标中，“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“**一个公平公正的工作环境”、“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前两位。尊重人、相信人是海底捞的核心价值观。

洋快餐高度强调的制度化、标准化、流程化对**产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也抑制了员工的**性，以及由**而带来的工作的**和成就感。海底捞认为让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。餐饮服务行业是典型的**度重复工作行业，怎么才能让员工充满快乐?答案很简单：让员工在工作中充满**性，强调与顾客的互动。在海底捞，鼓励员工与顾客的互动，让客人记住你。这种互动从顾客一进门就开始，每个员工都可以给客人擦鞋。在这里，擦桌子、下面条都变得**表演性、观赏性。公司鼓励员工创新**，谁的****还可以以谁的名字来命名。公司给予员工一定的权力。普通的服务员都有免单权、退菜权。员工住的都是**小区，还可以免费上网，有专门的宿舍管理人员打扫卫生。新员工做错事了，同事会及时地指出、纠正。

海底捞成功地**了一种家的文化，解除了员工的后顾之忧，使员工能全身心投入到工作中去。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。海底捞里除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的干部都是从基层干起来的。海底捞新店的扩张为员工发展提供了职业发展空间，也为员工在海底捞的长期发展提供了平台。

投稿作者：孤芳不自赏46

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