建设工程项目成本管理

2011.08.03 来源: 互联网大字

工程项目成本管理是在**满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、**良好经济效益的一种科学的管理活动。项目管理是一次性行为，其管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低、有无经济效益，得失均在此一举，有很大的风险性。为促使项目必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。

1 工程项目成本管理中存在的主要问题

没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系；这会在一定程度上挫伤工作人员的积极性，不利于进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

忽视工程项目质量成本的管理和控制

长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

忽视工程项目工期成本的管理和控制。

工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，**工期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。

项目管理人员经济观念不强。

多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格；物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，但技术部门为了**工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大成本；而物资部门若一味采购**高价材料，即使材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

2: 工程项目成本管理对策

建立责权利相结合的成本管理体制。

对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，**打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。

从质量成本管理上要效益

质量成本管理的目标是使 4 类质量成本综合达到*低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本*低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在**施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

从工期成本控制上要效益

一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为*低的理想点，这一点也就是工期*短且成本*低的*佳点。

制定先进的、经济合理的施工方案

制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选出*合理、*经济的方案。必须强调，施工项目的施工方案，应该同时具有先进性和可行性。如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是*佳施工方案。

落实技术组织措施

落实技术组织措施、走技术与经济相结合的道路、以技术优势来取得经济效益，这是降低项目成本的又一个关键。一般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。在编制月度施工作业计划的同时，也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。为了 **技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，*后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除按照定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。

组织均衡施工，加快施工进度

凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。除此之外，还可从用户那里得到一笔相当可观的提前竣工奖。因此，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。

完善成本管理办法

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的、操作性较强的项目成本管理办法，并且要责任到人、切实可行，使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。

投稿作者：孤芳不自赏46

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