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：,：,关键是管理过程,*先要学会如何授权，都亲自做就不是经理,要关注管理过程，而不是内容,威信是**效能之本,没有主见，不能坚持自我当不好**,有不当之处要适度修正,边学习边**是成功之路,把握角色，外行就能**内行,没有行家就大家共**业,**单位就是**每个人,**每个人，而不是**团队,要认识到忽视个人要求的恶果,茫然时不妨适度**,如何**从前的同事，不妨问问他们,参与决
：项目经理需要具备什么样的素质？
：对许多人来说，从团队的普通成员到担任团队**是一个重大而艰难的转折。它可以加速你的上升势头，也可以毁掉你的整个职业生涯。人们往往是在经历挫折之后，才*终领会“**”的涵义。作为团队的**，你必须掌握五条：管理过程；树立威信；边学习边**；**每个人；适度**。
关键是管理过程
*先要学会如何授权，都亲自做就不是经理
对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说，*大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。
康新德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年，*近被提升为项目经理，**一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。
康本以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。”康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。实际上每一位**人*终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。
要关注管理过程，而不是内容
美国巴布森学院的安・唐纳伦教授总结说：“要管理过程，而不是内容。**的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成‘工匠’，这只能使下属承担越来越少的责任。”
既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩・阿舍原来是一名程序员，*近升任项目经理，负责公司拥有900万用户的旗舰产品――个人财务软件。“作为项目经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。*大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授权让下面的人去做的？哪些是可以交给上级去做的？哪些是今天必须作出决定的？”
阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素，每天早晨审阅自己当天的工作清单时，他会判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题：‘怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间？’”
威信是**效能之本
当上**是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当一部分新**急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说：“不要一当上**就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你，与大家有人情的联系，使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。” 这说起来容易做起来难。南希・陶乐刚刚接任新岗位时，下属们对她很不以为然。这个小组已经在一起工作了六个月的时间。人们非常喜欢以前那位经理的工作方式，对此人的离任颇为遗憾。她的前任与组员的交流做得很好，对日常琐事管得很细。但陶乐不是这样。她只抓大事。前任善于表达和说理，而她认为自己比较腼腆。
“大家确实喜欢她，而不了解我。”她回忆说，“团队的成员不...More...↓
投稿作者：孤芳不自赏46
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