解析内控建设还有哪些绊脚石?

2011.07.31 来源: 互联网大字

红色资本家荣智健因金融衍生品交易操作不当而黯然离开中信泰富，东航、南航等航空公司燃油套期保值出现*亏，中国平安海外投资陷入无底洞……这些现象的背后，隐藏的根本问题却是一致的，即企业内部控制的缺失。

那么，我国企业的内控建设状况究竟怎么样?

内控建设仍流于形式

提起内控，不少企业常常是“挂在口边，却疏于落实”。北京京都会计师事务所吴寿元向《中国会计报》记者介绍，目前有相当一部分企业的管理层尚未认识到内控的重要性，还未建立起合乎企业文化的管控理念，也有不少企业存在内控制度设计不合理、制度不健全或制度落实难的问题。

北京国家会计学院教授郑洪涛指出，不少企业的内控建设通常由财务部或内部审计部进行，内控的日常管理仍然停留在比较传统的模式上。也有一些企业的内控由财务部和内部审计部联合进行，但具体实施效果却不太理想。其原因在于：不少企业的组织机构设置过于复杂，管理层次过多;员工工作分工不合理，职责不清;部门间协调性差，导致办事程序繁琐、同级各部门间缺乏必要的沟通、信息流通不顺畅等。

决策权过度集中于管理层

郑洪涛还表示，内控真正的风险在于决策，内控的重要思想包括内部牵制和不相容职务相互分离，其中决策、执行和监督的分离非常重要。看似具备**制度的企业，在风险来临时往往不堪一击，其**就在于管理层的权力过大。因此，从权力制衡的角度来看，管理层更多地是内控的执行者，重大决策权应归属于董事会，否则就会导致管理层权力过大而超越内控的制约。

然而，从北京国家会计学院日前对我国部分企业开展的调查分析来看，相当比例的企业内部控制的重大决策权掌握在总经理手中，其次是董事会下设的审计委员会，然后依次是总会计师、董事长、主管财务的副总经理、总经理办公会。如果将总经理、主管财务的副总经理以及总经理办公会统称为管理层，该调查发现，内部控制的重大决策权掌握在管理层的企业比例高达55%。

事实上，董事会和监事会应该是内控系统的核心。目前，从内控体制来看，公司法要求在上市公司中引入*立董事制度，设置审计委员会。但实际工作中，却存在重形式、轻落实的问题，存在“董事不懂事”的现象，*立董事和监事也没有发挥应有的监督作用。

内审作用未能充分发挥

目前，多数企业的监督职能主要由内部审计来承担。内部审计机构通常以自身具备*立性以及了解本企业情况和环境的特点，能够及时发现内控实施过程中存在的失控点和薄弱环节，并能提出加以完善的措施和方法。

然而，我国相当一部分企业对内部控制的监督作用重视不够，内部审计地位弱化、内部审计人员素质参差不齐也影响了内审监督功能的正常发挥。此外，也缺乏相应的机制来检验和监督内部审计工作的质量和效果，导致内部审计对内控的监督力度不够。

另外，也有不少企业反映，内部控制审计的*大难点仍然是缺乏具体的标准和依据。对此，郑洪涛认为，我国迫切需要在一个更高平台上构建一个统一、科学、规范的内部控制框架或标准。

近年来，不少企业纷纷加入了海外上市的大军，内部控制日益成为企业进入资本市场的“入门证”和“通行证”。即使拟上市公司的各项财务指标满足了海外上市的条件，但如果内控制度不能通过审计师的审核，也不能取得上市的通行证。因此，对于国内企业来说，内控制度的建设仍是一门必修课，任重而道远。

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投稿作者：孤芳不自赏46

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