创新成功的三大关键要素

**文豪列夫·托尔斯泰曾言：“幸福的家庭皆相似，不幸的家庭各不同。”创新亦然。

先从一个创新案例说起。1998年，国家计划在北京***广场*****西侧修建国家大剧院，面向**招标创新的设计方案，并定下三条原则：

(1)一看就是一个大剧院;

(2)一看就是中国的大剧院;

(3)一看就是北京***广场上的大剧院。

**帖出，**各路豪强纷至沓来，*终法国人保罗·安德鲁**的项目团队折桂。设计方案立刻在华夏大地掀起轩然**，全国上下分成两大阵营，赞成者说那是镶嵌在中国千年大地上的“蓝宝石”，反对者说那是个“臭鸡蛋”。

艺术见仁见智，我们只从产品创新的角度思考安德鲁赢在何处。在接受美国《时代》周刊采访时，安德鲁如是说：“在此方案之前我也设计了许多，都觉得不行，因为全世界都按这三条框框设计，都是飞檐翘壁、天圆地方，我觉得跳不出去。站在北京地图前，我突然冒出一个想法，什么是传统?难道僵化而静止不变就是传统吗?***、故宫展现了中国传统建筑的古典美，到了*****就有创新了，它糅合了近现代甚至苏联的建筑风格。我豁然开朗，所谓的传统，应该是一个发展的过程，一个民族*深刻的传统应该是创新。我就不受任何规定约束了。”

《时代》周刊对中国采用这个方案的评价是“实事求是”，即设计招标的目的是得到*伟大的作品留传给子孙后代和全人类。所有的原则、条件都是手段，都是为了得到那一款突破性产品，当这款产品出现在眼前，是从原则、从本本出发，还是从实际、从目的出发?

那么创新成功的关键要素是什么?统计数据显示，除了竞争激烈的程度、产品推出的时机、产品流程各阶段的执行质量、产品开发过程早期阶段的执行效率这些次要要素之外，创新成功有三大关键要素。

创新成功的**要素，是创新的结果是超级产品。

即你所推出的是*一无二、令人眼前一亮、耳目一新的超级创新产品，如崭新的特点、挺拔的质量、高超的价值等。

统计数据显示，有极高优势的产品98%能成功。例如，安德鲁的“臭鸡蛋”、乔布斯的iPhone、王选的激光照排、袁隆平的杂交水稻等。有中等优势的53%能成功，而具有少量优势的只有18%能成功。

以IT史上**款划时代的创新产品IBMSystem360为例说明。1961年，时任IBM总裁的小沃森批准这款围绕“兼容”战略的产品创新计划。此前每台电脑都有自己的指令集，每开发一台新电脑就必须重写程序，System360将是历史上**款指令集可兼容电脑，对用户而言意味着一旦开发完一套自己的业务应用软件，它将不随硬件的更换而重新开发。

IBM为此创新计划总计招募了6万名新员工、扩建了5座新厂房、取得了300多项新专利，包括发明了世界上**个内存芯片、**个关系数据库系统、**个高级编程语言FORTRAN等。当年研发总投入50亿美元，相当于今天的约400亿，是人类历史上*庞大的私企创新项目，是美国**颗原子弹“曼哈顿计划”的2?5倍，与阿波罗登月计划相当。

1965年，System360革命性的创新取得了历史性成功，IBM一举垄断**计算机市场，到1970年跻身美国10大企业之列，成为美国梦创新精神的象征，将人类带入信息时代。

**要素的深层原因要从人类的心理切入。众所周知，人与人见面的**印象会铭记终身，即容颜、穿着、举止、谈吐等外在形象，至于“人”这款产品的功效——才能，那要“辨才尚须七年期”;至于“人”这款产品的质量——人品，更须“狂沙吹尽始见金”，都是后话。

人与产品的见面亦然，消费者**时间看到产品的**印象是什么?不是质量，不是服务，而是创新。想一想你对iPhone的**印象是什么?震撼!即用户购买的本质是购买一种以满意度为标准的体验，而满意度都是在那一刹那间的总体感觉。人的本性是喜新厌旧，满意度的**印象就是令人眼前一亮的创新。

创新成功的第二要素，是先胜后战，运筹充沛。

即《孙子兵法》的核心思想“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。

一款创新产品的成功，是在实施前就已经完整地确定好了产品概念，详尽地评估了目标市场，精美地做好了产品设计，细致地计算了各项利益，甚至在之上还有一个战略导向的一揽子“总体产品计划”，从产品组合而不仅仅是单款产品的角度考虑问题，当所有这些在帷幄之中运筹完毕，*后的实施就是决胜千里的把握之仗。

1994年，办公家具供应商世楷公司在间隔不长的时间推出了两款均采用革命性技术的创新产品，结果是Leap办公椅大获成功，而Pathways办公室区隔甚至被召回。

CEO詹姆斯·哈克特调查后发现，真正的失败始于产品计划形成之前，即在仅有一个好的产品概念之后，没有足够的时间深思熟虑，就匆忙上马进入实施。Pathways产品团队甚至在*开始就在基本理念上争执不下。于是，哈克特开发了四步法，其中前三步的*立思考、确定创新团队的统一观点和制订详尽的产品实施计划等都是“先胜”，而*后一步的配置资源、落地实施才是“后战”。

又如，在创新的同义词美国苹果公司内部，对于一个新产品的设计理念常常需要提供三份评价文件：一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件。苹果认为，通过市场调查，可以了解消费者需要什么;通过工程设计，可以探究能做什么;通过用户体验，可以发现消费者的消费倾向和偏好。

如果这三份文件被执委会认可，设计组就会得到一笔预算，并将指定项目负责人。自此，项目团队就致力于扩展这三份评价文件，追加如何实现市场开发、工程设计和用户体验方面的具体要求和细节。在项目进行过程中，团队的工作进展还需要不断地被评价。

创新成功的第三要素，是有一个卓越领导人**的多元化的优秀团队。

人类历史上*具传奇色彩的创新大师当属爱迪生，他一生申请了1039项发明专利。然而，其助手弗朗西斯·杰尔说：“‘爱迪生’其实是一个集合名词，意味着许多人的共同工作。”这是一个由14人组成的团队，甚至在美国大萧条的6年间，整个团队发明了电报机、电话机、留声机和电灯泡等多种产品，申请了400多项专利，而爱迪生就是这个优秀团队的带头大哥。

自2005年起，美国《商业周刊》杂志每年都会评选“***具创新力企业50强”。2010年度，苹果连续6年蝉联**，前10名的其他企业依次为：谷歌，微软，IBM，丰田汽车，亚马逊，韩国LG电子，中国比亚迪，通用电气，日本索尼。

说到苹果，不得不说其1997年重返公司的带头大哥乔布斯。与谷歌的工程师可以和创始人佩奇、布林讨价还价不同，乔布斯拒绝了创新产生的民主来源。他坚信自己对消费需求的预判能力，并要求公司的产品创新要在自己的主导意识之下进行，他给团队注入了凝聚力和纪律观念，团队所要做的就是将他的想法实现。事实证明，这同样取得了成功。

团队方面，乔布斯说他从来没有备用团队或者“B计划”之类的概念，他的团队就是要将不可能变成可能。为此，他花费大量精力和时间打电话，寻找那些他耳闻过的*优秀的人员，以及那些他认为对于苹果各个职位*适合的人选。

因为创新的本质是“创造性碰撞”，是一种复合反应，由看似无关的想法、概念、领域、资源等相互作用、排列组合而产生，而发生相互作用的唯一途径就是团队的联系和交流。

从统计数据来看，优秀团队具有以下几个特点：一是团队成员的组成来源多元化，并且大家都尊重这种多元化;二是团队成员致力于实现一个“疯狂而伟大”的目标，为了目标充满激情;三是他们热爱挑战，敢于冒险，毫不畏惧困境、挫折和*后截止日期，总会有一种在*后期限前实现目标的强烈意识;四是团队中没有尊卑等级之分，信任与亲密无间的关系能够激发创新的动力;五是开放、自由选择、资源共享的工作氛围;*后，团队是与外面的世界相联系的，可以自主地去获得任何其他所需要的东西。

关于团队成员来源的多元化，管理学者斯科特·佩奇将其统计实验的结果写入其著作《异质：多元化如何造就了一流团队、公司、学校和社会》之中：“如果我成立两个团队，一个团队的成员随机抽取，因而具有多样性，而另一个团队由个体绩效*佳的员工组成，那么**个团队的产出总是*大的……结论是，创新在很大程度上依赖于团队的异质性。”

管理学者弗朗斯·约翰松将这种现象称为“美第奇效应”。美第奇是意大利佛罗伦萨的银行家，曾出资帮助各领域里锐意创造的人，如雕塑家、科学家、诗人、哲学家、金融家、画家、建筑师等，使得他们之间互相了解、彼此学习，从而打破了不同学科、不同文化间的壁垒，开创了人类历史上创造力爆炸的新纪元——文艺复兴。

投稿作者：孤芳不自赏46