摧毁一家有前途创业公司方式

2015.06.20 来源: 互联网大字

一、只招聘——或是训练、激励你的经理人去大量聘用员工——不在炒鱿鱼上花时间。也不在绩效管理和效率优化上下工夫。

二、公司创始人以过快的速度出售过多的股份，让员工感到疏离，质疑创始人长期投入公司的信念。换句话说，这种出售个人持有股票的做**营造“卖了就跑(hit-and-run)”的文化——让你的公司在还未上市之前就担负上市的压力。

三、处理资产表(captable)不负责，在向早期员工授予股权时没有原则，稀释了股份。这样做同样会给后加入公司的员工买下潜在的“士气地雷”(译注：moralelandmines，意即激励不够)。

四、在每一次**中追求*大化的**估值，这会让以后的**越来越难以达成，而且会引发灾难性的低估**。

五、放任投资者(有时也包括**股权和对冲基金)在公司扩张**中给出糟糕的结构性条款。在情况稍有差池的时候，就给你带来*大的损失。

六、上市太快!在还没有将自己打造成“堡垒”之前就选择上市，在还没有能力抵挡所有导致股价**的攻击之前就上市。

七、浩*资打造过于鲜亮的新公司总部，每隔两年就来一次。这样做还有其他隐患，向员工发送了一种信号“我们已经成功了，我们太厉害了”，虽然每个人都讨厌在共享空间里挤来挤去，但失去了之后大家有非常想念。

八、自以为只要估值越高就会有更多现金，这种状况会一直下去。这一点会直接把你的公司弄死。

九、会议议程不认真——尤其是搞得像开爬梯一样。这样会导致恶性的公司文化，比如崇尚酒精、毒品，重视所谓的“社交达人(ballers)”缺忽视其他更重要却不那么“高调(loud)”的贡献者。

十、**认真对待人力资源!这个问题不仅仅只是针对高科技公司的公族环境;在任何一个需要高度创意、高度专业技能的工作环境里都是如此。在达到某一个公司规模的时候，你既需要管理员工的能力，同样也需要一个***的HR。尽管公司创始人自己培训成好的HR也是**值得的，但是大部分创始人在HR实操上的表现都很业余。没有明智、**的HR，糟糕的内部管理和员工行为会造成有害的公司文化，促发灾难性的职业道德——和法律——危机。

投稿作者：孤芳不自赏46

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