薪酬管理外包一个现实的解困思路

案例

薪酬管理外包一个现实的解困思路，A化学工程公司(以下简称A公司)是一家拥有员工近4000人、施工项目遍布国内外15个城镇乡村的大型综合性化工施工企业。作为大型国有化工施工企业，A公司依照国家有关法律、法规和上级主管部门的有关规定，制定公司薪酬管理制度，目的是使薪酬体系与市场接轨，激发员工活力;把员工个人业绩与团队业绩结合起来，共同分享公司发展带来的收益;促进员工价值观念融合，形成吸引人才和留住人才的机制，*终推进公司总体发展战略的实现。

薪酬分配的依据是岗位价值、技能和业绩。薪酬设计的性质在于薪酬总量适当调整，重在结构调整，打破既有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。公司现有薪酬体系是2004年设计并开始运行的。它主要包括岗位工资制、年薪制、项目承包工资制、协议工资制、计件工资制。岗位工资制的适用范围包括管理人员、工程技术人员、后勤服务人员等;对分公司、**安装队**班子成员实行年薪制;对项目经理及项目承包集团实行项目承包工资制;对项目部管理人员和工程技术人员实行协议工资制;对施工现场工人实行计件工资制。

公司提供的福利和补贴有医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险、住房公积金和施工、交通、通讯等其它补贴。公司薪酬管理实行公司人力资源部、二级单位劳资科和三级单位劳资组三级管理。公司人力资源部和二、三级单位共有70余名劳资员负责公司薪酬福利的组织和管理工作。

应该说，A公司已认识到，薪酬管理在帮助企业获得竞争优势中起着重要的战略作用。如果通过有技巧地选择薪酬实施办法，使其对内具有公平性，对外具有竞争性，从而能增加公司的竞争优势。但是，由于下面将要阐述的诸多原因，公司基本上是根据集团总公司薪酬管理制度制定自己的薪酬管理制度，其薪酬管理中存在不少问题，主要表现在以下四个方面：

1.内部薪酬不公平问题

*先，内部薪酬标准不科学也不统一。公司薪酬体系中岗位工资制、年薪制、项目承包工资制、协议工资制、计件工资制，是从不同的角度，根据不同的对象制定的，标准不统一，不科学。像年薪制中分公司经理或**队长的基础年薪是根据分公司职工平均工资和本单位职工人数的多少分档确定;项目承包工资制中项目经理的基本收入是根据工程项目的产值分档确定，按月发放;而项目部管理人员和工程技术人员既可以实行协议工资，也可参照《岗位工资制实施办法》执行岗位工资+奖金;以完成实物工作量(定额工日)为主要考核内容的计件工资，在某种程度上就是日薪制。这种主观、随意的薪酬体系容易导致内部薪酬不公平。

其次，岗位工资体现出了浓厚的“官本位”思想。从岗位工资表可看出，较高的岗位工资往往与较高的职位相对应，职位越高，岗位工资越高，待遇也就越好，表中一位***高工的岗位工资只相当于一位部室主任即是明证。本来这样设计薪酬的目的是职位越高，承担的责任越大，理应享有更高的待遇。但实际上却传递了只有取得较高职位的管理者才能拿高薪这样一种思想，要想拿高薪就只有取得更高的行政职位。

另外，薪酬晋升渠道单一，严重挫伤了专业技术人员的积极性。从岗位工资表可看出，管理人员科长以上设5个等级共20个岗位，而工程技术人员工程师以上设2个等级共2个岗位。所以，公司的员工除了职位晋升担任较高的行政职务以获得较高的薪酬外，别无他途。而对于那些精于专业不擅长管理的专业技术人员来说，薪酬晋升遥遥无期，严重挫伤了他们的积极性。

2.外部薪酬不公平问题

从有关的薪酬表格可以看出，A公司的工资分配基本上没有与劳动力市场接轨，一般可替代性强的员工薪酬水平与市场水平基本持平，而关键技术人才和中高层管理人才薪酬水平则远远落后于市场水平，*明显的莫过于熟练掌握英语且具有国外施工经验的项目经理、技术管理人员和具有较高技术水平的钳工、管工、电气、仪表等安装调试人员，他们的薪酬水平与行业内外其他组织的同类型人员的薪酬水平相比较存在不公平，所以这些人才流入上海、北京等地外资企业和国内其他化工企业的比例较高。

3.保险福利计划方面的问题

除了国家法定的保险福利以外，公司也自己设计了一些保险福利计划，但像过年过节统一发放物资、员工优惠购买内部商品、给一部分人配备免费的移动电话、发放子女教育费等保险福利计划缺乏灵活性和针对性，难以满足员工多样化的要求，达不到设置保险福利的目的。

4.薪酬管理效率低下问题

公司劳资管理的三级管理机构臃肿，人浮于事，服务效率不高。特别是二、三级管理机构的劳资员，基本上都是由工人兼任，没有经过**的人力资源管理培训，缺乏薪酬管理的专业特长，导致薪酬管理的成本高，管理效率低下，不能满足公司发展的需要。

分析

通过对A公司的薪酬管理调查分析，造成上述薪酬管理问题的原因主要可以归结为以下几个方面：

1.岗位确定随意，主观色彩浓厚

公司管理者思想观念比较保守，“官本位”思想意识浓厚，受计划经济的影响较深，平均主义大锅饭或论资排辈思想严重，这从公司薪酬表中就可以看出。A公司内部工资关系的确定是根据某些管理者的意愿确定的，带有较强的主观色彩，没有经过科学的工作评价阶段，也就是说没有科学地评价岗位之间的相对价值，因而缺乏有力的岗位确定科学依据，易导致内部不公。

2.薪酬管理人才缺乏

A公司负责薪酬福利的组织和管理工作的劳资员绝大部分都是半路出家，其中大部分人又是照顾关系从工人中选调的，他们根本就没有经过系统的专业培训，缺乏薪酬管理的专业特长，认识不到薪酬体系应该与公司的战略、人力资源战略相结合，基本上是照搬总公司的薪酬体系。

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3.缺少系统的、规范的、有效的职位评价和薪资调查

由于管理者认识不到位，加之缺少相应的专业人员，A公司基本上没有进行科学的职位评价和系统的、规范的、有效的薪资调查，不懂得遵循薪资方案设计的基本程序，难以使公司薪酬设计、内外薪酬均衡水平以及内部岗位之间薪酬水平趋向合理，造成薪酬内外不公平，影响企业薪酬的竞争力。

解决方案

从上面的分析可以看出，由于管理者认识不到位、薪酬管理专业人才缺乏和没有进行系统的、规范的、有效的职位评价和薪资调查，所以导致A公司内、外部薪酬不公平和保险福利缺少灵活性以及薪酬管理效率低下等问题。反过来，如果实行薪酬管理外包，在不增员的情况下A公司可获取专业外包商额外的科学职位评价、薪资调查、薪资方案设计等技术专长，使公司薪酬福利与劳动力市场接轨，设计出适合公司需要的有针对性的薪酬和福利体系，达到内外平衡，有利于发挥薪酬福利的导向、激励作用，吸引和留住人才。专业外包商薪酬管理工作的专业化、规模化能够更好地管理A公司的薪酬成本和控制其管理成本，节约人力资源管理成本和时间，提高公司薪酬管理的质量和效益，达到为公司减员增效提供支持，**公司高层管理人员聚焦人力资源管理战略性业务，增强企业核心竞争力的目的。可见，公司实行薪酬管理部分外包，将繁杂的薪酬管理事物性工作外包，正好解决公司薪酬管理中存在的上述问题。因此，可以说，薪酬管理外包是解决公司薪酬管理工作中存在问题的有效手段。

A公司上海分公司有职工200多人，外包前共有10人从事人力资源管理。他们从事的薪酬管理主要是根据A公司的薪酬体系，依照员工的工资等级、出勤情况发放工资和奖金，并办理工资晋升、缴纳保险等福利事宜。他们基本上不需要进行薪资调查、薪资方案设计。在把这部分薪酬管理外包出去后，上海分公司从事人力资源管理的员工则由10人减至4人，共减少6人，直接费用就减少约90000元，而薪酬管理部分外包的费用则只需约40000～50000元/年。从节约时间来看，外包前公司人力资源管理人员需用1天时间到社保中心办理员工的社保、公积金等社会福利。而外包后则只需用3分钟时间，在比拓**外包商服务专员上门时，交接资料，确认需求和服务总结报告即可。显然，外包后大大地节约了时间和成本。

更为重要的是在节约时间和成本的同时，上海分公司还获得了外包公司专业的薪资调查、薪资方案设计服务，并依据其进行科学的职位评价，设计出有针对性的适合公司发展的有竞争力的动态薪酬福利体系。有竞争力的动态薪酬福利体系的实施，*大限度地发挥了薪酬的导向激励作用，有利于防止专业技术人员和中**管理人才的流失。比方说：改由专业外包商根据当地的薪资标准和劳动力市场价格代为跟踪计算操作薪资发放，就能真正做到使薪酬内外公平，完全避免出现在同一个地方施工，干同样工作，上海分公司的电焊工与甲方厂的员工比薪酬有差别，与其它化学工程企业的员工比工资有差别，就是与自己的兄弟公司北京分公司员工比可能也有差别的尴尬局面，有力地避免了人才流失现象的发生。A公司的其它二级单位的情况与上海分公司类似。

总之，从上海分公司的薪酬管理部分外包能够节约时间和成本，同时还可以获得外包商的专业支持而提高薪酬管理效益来看，A公司实行薪酬管理外包是经济的、可行的。当然，A公司实施薪酬管理外包不可避免会发生一定风险，但只要建立一套风险预警机制、监控机制、激励约束机制，分别对企业的薪酬管理外包活动风险采取前馈控制、现场控制、反馈控制，就能*大限度地防范外包风险，实现增强企业核心竞争力的目标。并且现实情况也表明，薪酬管理外包已成为许多人力资源管理者、人力资源专家和企业家的共识，且已被许多知名的公司付诸实践。据1995年一份关于314家美国大公司的调查显示：这些公司中已经有26%的公司将退休、健康和其他津贴业务等薪酬福利活动交由社会上的专营公司去处理

投稿作者：孤芳不自赏46