奇瑞的开放式自主创新

奇瑞的开放式自主创新，1997年3月，奇瑞汽车有限公司成立;1999年5月，**台发动机成功下线，12月，*台轿车下线;2001年10月，向叙利亚出口**批轿车;2002年底，跻身国内轿车行业八强;2003年8月，成功完成产品线布局;2004年4月，与**23个国家签署了整车CKD出口合同;2005年，掌握发动机从设计、研发、试验到制造、售后服务的全过程;2006年，累计出口轿车突破5万辆，占中国轿车出口总量的50%以上，10月，第50万台发动机下线，填补了国内发动机****领域的空白;2007年3月，月产销突破4.5万辆，在中国汽车史上**次成为单月产销**;2007年8月，第100万辆汽车下线。

奇瑞汽车有限公司诞生在我国华东地区一个并不很富裕的城市——安徽芜湖，无论是地理位置、工业基础还是科技水平都不算突出，其产生和发展得益于当地从古至今积累下来的浓厚的商业文化。芜湖几代人的梦想，就是造车，造自己的车，正是这样的奋斗精神使奇瑞选择了树立自主品牌，坚持自主创新，敢于开放式地利用国内外资源甚至进军海外市场。

经过十几年的发展，奇瑞已经构建了较为完善的研发体系：以汽车工程研究总院、**研究院、规划设计院、试验技术中心为依托，与奇瑞协作的关键零部件企业和供应商协同，和国内大专院校、科研所等进行产学研联合开发，拥有一支6000余人的研发团队，掌握了一批整车、发动机及部分关键零部件的****能力、自主知识产权和核心技术。目前，奇瑞已经成为拥有******能力的大型轿车企业，是自主品牌轿车生产得*多、综合实力排名**的民族品牌企业。

那么，奇瑞在产品研发、成本控制、市场营销、人才引进和培养以及全面管理的各个环节上，都建立了怎样的机制，实施了怎样的战略呢?

研发战略

先逆向再正向。奇瑞在成立之初，仿照日本和韩国汽车企业走过的发展道路，主要依靠模仿和反求工程。所谓反求，就是在没有任何外来技术支持及掌握技术方的投资条件下(没有图纸、没有数模)，自己完成图纸和数模。

有了一定技术积累后，奇瑞创造了“两头在外、中间在内”的开放形式，即概念设计和审查把关由出色的设计公司来负责，而主要的工程设计则由奇瑞自己来完成。一旦掌握了发动机、变速箱等核心技术，就足以保证整车的自主知识产权，在此基础上灵活运用“资本调动技术”，自主选择国内外企业和研究所的成熟技术、装备以及零配件，大大提高了产品研发和改进的速度。

在奇瑞，研发是一个动态的过程，是将别人的优势技术融入自己产品的过程，每款产品都是一个开放的系统，但都是具有自主知识产权的系统，因为核心技术掌握在自己手里，开放式的自主创新则节省了开发时间，缩短了市场反应时间，同时很好地控制了开发的成本。

成本战略

总成本领先。与合资企业不同，奇瑞将成本战略扩展到了产品研发、建厂设备采购、零部件采购、产品制造和销售的整个流程之中。由于企业拥有自主产权，因而节省了大量技术引进和产品开发的费用，*大程度地降低了成本。在基本建设中使用了很多的国产设备，其采购数量随产量增加而有序增加，实行滚动投资的方式，节约了一次性固定资产投资和折旧损耗等费用。在物资采购上*广泛地利用国际资源，采取招投标制度和“阳光工程”，选配机制灵活，严格按照合同要求进行核对，在保证产品质量的同时能够带来较低的成本。这种总成本领先战略使得奇瑞能够保持*优的性价比。

市场战略

以价格为手段，中举低打。奇瑞*先进军的是我国的低端汽车市场，这个合资企业留下的市场缝隙使奇瑞获得了成长的机会。依靠强有力的核心技术，凭借成功的研发战略，奇瑞逐渐形成了QQ、风云、旗云、东方之子、SUV瑞虎等一系列产品。从低档到中档、再到越野车，无论是微型、经济型，还是家用型、商务型，奇瑞都有着自己的产品，基本上覆盖了我国大部分汽车消费者的需求范围，而且每一个系列的价格定位都要大大低于同档次的合资企业。这样的市场战略不但能够满足客户的需求，为客户创造价值，同时能够提升并保持奇瑞的品牌形象。在有代表性的营销传播活动中，奇瑞让目标消费群体参与进来，强化品牌效应的同时使消费者加入创新的过程中，能够适当纠正产品存在的缺陷。

分网销售是奇瑞很成功的模式创新，将不同系列、不同车型的产品授权给不同的经销商，包括4S店在内，都实行品牌专营制度。这种模式提高了单个品牌的销售额，杜绝了经销商之间互相杀价的现象，同时维护了消费者的权益和经销商的利益。

人才战略

作为技术密集型行业，汽车对人才的需求是**位的，奇瑞的人才战略可以用五句话来概括：用真挚的感情留住人，用精彩的事业吸引人，用艰苦的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度激励人。奇瑞的汽车工程研究总院吸收了大部分原二汽系统的设计骨干，集合了来自不同国家的数百名海归汽车人才，以及几十名外国技术人员和管理人员。

在开放式创新理念下，为了保持相对独立性，奇瑞*初并没有要求汽车开发团队的加入，而是与他们联手成立了汽车设计公司，奇瑞很多成功的经典车型都出自这个团队。事实证明，这种人才机制和体制创新，不仅稳定了人心，也激发了人才的创造性。不仅如此，奇瑞在引进专家的同时，也注重内部人才的培养，奇瑞为员工设计了3条职业发展路径，设计博士后科研工作站，与重点院校进行广泛交流，校企联办。同时，还注重与国际的接轨，与各国的知名汽车企业合作，广泛宣传，聚集**的汽车人才。

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管理战略

奇瑞有着高效、开放的扁平式结构。以汽车研究院为例(如图2)，按照技术划分成平行的部门，对应市场需求。在开发的全过程贯彻产品生命周期管理思想，紧跟市场要求。在销售上引入订单生产的方式来拉动供应链管理和制造环节的反应速度，改变经销商被动等待销售的做法，实行计划需求，节省库存管理的成本，缩短了市场反应周期。奇瑞在对外的所有技术合作和合同中，都要求对方为奇瑞培训人才，进而使研发人员形成了梯队结构。奇瑞讲究团队精神，鼓励全员创新、自主创新，执行严格的企业员工培训和考核制度。

政策支持

十六届三中全会以来，我国政府大力倡导自主创新，出台了很多相关政策，以实质性的支持积极推动着奇瑞等一批自主品牌的健康发展。2006年6月，财政部发布《关于实施促进自主创新政府采购政策的若干意见》，要求各地财政部门在具体采购活动中，应树立国货意识，支持自主创新。奇瑞凭借大气的外观和优良的性价比，陆续成为国旗班专用车、公安专用车，服务于国家税务局等系统。同年10月，奇瑞成为我国*个获得驰名商标的自主汽车品牌，这不仅是对奇瑞产品质量和品牌价值的肯定，也是对奇瑞开辟国际市场极大的支持。

奇瑞所有的战略都非常灵活，以国内外市场和客户需求为中心，自由地开发新产品，提高速度，降低成本。在与国内外企业合作的过程中，通过不断提高参与联合设计、研发的广度和深度，奇瑞逐渐将这些技术积累转移到自己手中，在此基础上牢牢把握创新的主动权，坚持自己掌握核心技术的所有权，在边学边卖中消化吸收，并不断提高开发水平。

投稿作者：孤芳不自赏46